Los jóvenes valoran más el ocio y el dinero, quieren cambiar más rápido de empresa y son más individualistas. La falta de entendimiento entre generaciones puede afectar a la comunicación, la productividad y las relaciones interpersonales en la empresa.

Imagínese un empleado que aporte entusiasmo y energía, que comparta ideas y diferentes puntos de vista, que despliegue la sabiduría propia de sus muchos años de experiencia, que demuestre una lealtad inquebrantable a la organización y que nunca tenga un no como respuesta, intentando siempre buscar una solución a sus problemas. ¿Vaya chollo, no? Lo siento, no se haga ilusiones; la probabilidad de encontrarlo es prácticamente cero, pero, en cambio, le será mucho más fácil si trata de encontrar un grupo de personas que aporten entre todas estas características.

¿Dónde buscar? "Hay que hacerlo en una línea de trabajo multigeneracional", comenta Olga Lorenzo, directora de Overlap Consultores en Barcelona. "Para los mandos de los próximos años se hace imprescindible saber gestionar el relevo generacional a la vez que se desarrolla el talento actual hacia las necesidades de futuro y se incorpora el nuevo talento, todo ello en un entorno tremendamente dinámico". En Overlap acaban de presentar el estudio Tendencias de la Formación 2005-2006,en el que se analizan las necesidades más acuciantes de las empresas en diversos campos ligados a ella y se aportan soluciones. El de la diversidad generacional es uno de ellos. "Las diferencias entre estas generaciones, si no se gestionan adecuadamente, contribuyen al mal entendimiento, a la falta de comunicación, a la presencia de conflictos interpersonales y a la pérdida de productividad. En estos momentos, es cuando más se hace necesario que los mandos aprendan a reconocer estas diferencias para crear puentes entre estas generaciones y lograr una sólida ventaja competitiva", se lee en el mismo.

Las diferencias entre las cuatro generaciones son muy grandes. Tanto, que el problema empieza a ser acuciante. En aspectos como el respeto a la jerarquía o la visión del liderazgo, por ejemplo, se han abierto verdaderos abismos entre la generación que está en el estamento directivo -los babyboomers-y los veinteañeros de las generaciones X e Y. "Resulta cusioso, prosigue Olga Lorenzo, que hasta ahora hayamos analizado tanto la diversidad cultural, la religiosa y , en cambio, la generacional -que siempre ha estado dentro-haya debido esperar". Y uno de los problemas que resalta es que "el gestor de la organización pertenece a una generación y lo valora todo en función de su prisma. Lo difícil es ser capaz de salirte de tu propio círculo generacional y tratar de ver lo que piensan los demás. Los más jóvenes también caen en el error de juzgarlo todo desde su óptica, basándose en un pasado que generalmente ha estado exento de problemas, por lo que tolera con dificultad el no como respuesta a sus deseos, así como la frustración".

En Esade están haciendo una encuesta con 250 alumnos de 3 º y 4 º de carrera, tras haber realizado entrevistas en grupos de 15 a directivos de empresas importantes. Se trata de ver la percepción que tienen de las empresas de cara a su futura integración en el mundo laboral. El profesor Ceferí Soler adelanta algunos de los resultados. "Son espectaculares", dice. "De entrada, presentan diferencias con la generación X (a partir de los 27-28 años). Así quieren cambiar más rápido de empresa, hay más individualismo y preocupación por el dinero. Y sobre todo tienen una alto respeto por su tiempo personal". Pero para Soler, lo más sorprendente es que tras ver empresas top,dicen que "no les gustan para trabajar, ya que ven difícil conciliar el trabajo con el ocio y no quieren que les pase como a sus padres". Matiza que muchos de ellos son hijos de padres separados y culpan de ello al exceso de trabajo. Los directivos con los que han hablado reconocen que les han hecho correctas radiografías. "En la empresa piden futuros directivos dispuestos a trabajar sin horario, que demuestren trabajando lo que valen y exigen lealtad, unos valores que no encajan con esta generación. Por ello, la cultura empresarial tendrá que flexibilizar condiciones laborales si quiere atraer talento. ¡Ah! y la selección se convierte en estratégica"


El mercado laboral y la ´generación Y´

El Instituto de Empresa (IE) ha presentado esta semana el informe "Generación Y y mercado laboral" en el que aborda los cambios generacionales, en tanto que tienen una influencia directa sobre la gestión de personas en las organizaciones. Su autora, la profesora de Recursos Humanos del IE, Cristina Simón, cree que "los cambios generacionales son cada vez más rápidos e influenciables de forma global". Detrás de esta dinámica, otorga una importancia decisiva a la tecnología, ya que "posibilita el surgimiento de grupos que, aunque cada vez más cercanos por edad, ganan identidad propia en sus formas de ver el mundo, la sociedad y a sí mismos como ciudadanos y trabajadores". En referencia a la ´generación Y´recomienda a las empresas que "adapten sus políticas de recursos humanos a la construcción de un ´contrato psicológico´, que atraiga, retenga y optimice el capital humano que puede aportar este grupo".

En síntesis, la profesora Simón dice que las dos características más relevantes de esta generación son la consideración de la tecnología e internet como parte de la vida cotidiana y la consolidación de la ausencia de lealtad con las organizaciones, "no son leales, por su fuerte individualismo". Ambas características son definitivas en la construcción de su vida social. Por ejemplo, "internet es clave para relacionarse con los demás y eso implica inmediatez en las respuestas, algo que traslada a su relación con la empresa, lo que choca con la cultura de la misma. La rapidez la muestra también en la prisa que tiene en querer participar enseguida de forma muy activa en el negocio mientras la empresa no es dado a que participen a partir de cierto nivel gente sin experiencia".

El estudio recomienda como deben adaptarse las políticas de recursos humanos para construir el "contrato psicológico" para atraer y retener a la ´Generación Y´:

1. Políticas de reclutamiento atractivas para el colectivo, creando un contexto informal basado en tecnologías.

2. Establecer un contexto de trabajo más informal y flexible que permita algún margen de autonomía.

3. Establecer una cultura basada en resultados y rendimiento.

4.Potenciación de canales tecnológicos de comunicación interna.

5. Estilo de gestión informal, relajado y directo. Liderazgo basado en el contacto permanente, no necesariamente presencial.

7. Mecanismos de retribución vinculados a rendimiento y resultados, con preferencia por la compensación a corto plazo.

8. Adoptar un nuevo enfoque de la rotación en la empresa, en la que se acepte que los profesionales cubran ciclos más cortos y puedan reincorporarse en las mismas organizaciones.

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