HR in practice: Staff engagement at L 'Oréal [Caso práctico de RH: el compromiso de los empleados en L’Oréal]
El gigante de la cosmética L’Oréal consigue rápidamente el compromiso de sus empleados animándoles a desarrollar su carrera dentro de la compañía.
La empresa
L’Oréal, la multinacional de la cosmética y la belleza, es un nombre muy conocido y agrupa marcas como Garnier, Maybelline y Lancôme. A nivel internacional, emplea a 52.000 personas, de las cuales 2.700 trabajan en el Reino Unido, su cuarta filial más importante en Europa y la quinta del mundo.
El equipo de RH del Reino Unido, dirigidos por Richard Humphrey, está formado por 25 personas. Se divide en un equipo corporativo que se ocupa de tareas como compensaciones, beneficios, formación y desarrollo y en otro de directores operativos para las distintas divisiones.
El año pasado la compañía absorbió a The Body Shop por 652 millones de libras, aunque las dos empresas siguen funcionando por separado.
El reto
En un entorno empresarial de consumo tan cambiante como el de este sector, la gestión y retención del talento es un factor clave. “Nuestra intención es que las personas que se unen a nuestro equipo desarrollen un plan de carrera a largo plazo, por lo que es decisivo que durante los dos primeros años todo funcione bien. Hemos visto que si retenemos a la gente durante este primer periodo, pueden llegar a desarrollar una larga carrera”, explica Humphrey.
“Sabemos que debemos ser pacientes y tolerantes mientras la gente se adapta a una cultura tan específica como la nuestra. Los trabajadores pueden quedar rápidamente expuestos a trabajar con equipos internacionales y con altos niveles de la jerarquía, por lo que necesitan mucha formación y apoyo para estar preparados”, añade.
L’Oréal afirma que están satisfechos con los niveles de rotación de la plantilla británica en relación con sus competidores, pero en otros mercados clave, como Japón y China, la retención es un problema más serio.
La solución
Para asegurar la rápida implicación de sus empleados, l’Oreal decidió crear un programa oficial de iniciación y acogida para los nuevos trabajadores. El verano de 2005, L’Oreal lanzó el Programa de Seguimiento y Integración (‘FIT’ por sus siglas en inglés) en algunas de sus sucursales internacionales. La idea llegó al Reino Unido en febrero de 2006.
Junto con la Directora de Formación y Desarrollo, Fabiola Pizzigallo, Humphrey se encargó de hacer que esta iniciativa fuera un éxito en el Reino Unido y que el equipo directivo se implicara completamente. L’Oréal celebró la “Semana FIT”, preparando una serie de reuniones explicativas para todos los empleados. Al mismo tiempo, se promocionó el programa a través de e-mails, la intranet, carteles y concursos.
A los nuevos empleados, se les inscribe automáticamente en el programa, que consta de seis fases. Al menos cinco días antes de que lleguen, RH se asegura de tener preparado cada detalle: de que los e-mails y teléfonos estén en su sitio; que tengan una mesa asignada y un pase de seguridad preparado; o que se les entregue una bolsa de regalo llena de productos de la empresa en su primer día.
Al entrar, los recién llegados se reúnen con RH y sus jefes de línea, se les muestra su lugar de trabajo, se les presenta al equipo y luego pasan un rato con el responsable de RH, que les explica cómo funciona el Programa FIT. Seguidamente hay un almuerzo con el equipo y se les asigna un mentor, que desarrollará este rol al menos durante el primer año en la empresa.
A lo largo de la siguiente quincena, el nuevo empleado conoce a los empleados del resto de la compañía; tanto los de marketing, como los de prevención de riesgos o planificación de producto. Pasado un mes, se hace una revisión con RH que se irá repitiendo a intervalos regulares.
Después de un par de meses, los empleados visitan algunas tiendas y, entre los seis y doce meses siguientes, asisten a un curso que dura entre tres y cinco días, donde intercambian impresiones con compañeros de otras divisiones del negocio, obtienen una visión general sobre cómo funciona la empresa a nivel financiero y se les facilita una guía de productos y procesos. Sin embargo, no todo es trabajo. Los asistentes al curso, por ejemplo, también hacen una visita guiada al Victoria and Albert Museum de Londres y comen en grupo.
Los beneficios
L’Oréal todavía no dispone de los datos de rotación de 2006 que podrían mostrar estadísticamente si el programa ha funcionado. Pero una pequeña encuesta previa a 30 participantes que empezó a hacerse en febrero de 2006, ha mostrado que más del 90% tenía una mejor comprensión de lo que se esperaba de ellos, de los valores y objetivos de la compañía, y de dónde encajaban.
“Cuando hablo con la gente que lleva seis meses en la empresa, veo que ya tienen un sentimiento de pertenencia. Conseguir esto en una empresa multinacional de este tamaño no es nada sencillo”, afirma Humphrey.
El punto de vista del empleado
La Directora de Investigación de Mercado, Christine Pradhan, se incorporó a L’Oréal en mayo de 2006, después de haber estado trabajando en diversas agencias de marketing. Se encontró con un entorno muy diferente.
“En una de las compañías que estuve, nadie hizo ningún esfuerzo por acogerme. Tenía que presentarme a mí misma y todo el mundo estaba demasiado ocupado como para atenderme”, recuerda. “Aquí, llegas a conocer a mucha gente de los diferentes departamentos y en el programa introductorio te cuentan todo sobre los productos. Es muy intensivo. Las distintas visitas han sido muy útiles, así como el hecho de tener un mentor. Es bueno tener a alguien a quien poder recurrir y preguntar”, explica Pradhan. “No se puede forzar a la gente a que le guste una compañía, pero una introducción como ésta realmente ayuda.”
Si lo pudiera hacer de nuevo…
“Se podría haber consultado a los empleados que habían llegado antes de poner en marcha el FIT, para poder hacer una comparación posterior de resultados”, reconoce Humphrey. “Nuestra percepción es que las cosas han cambiado de forma espectacular. Pero, desafortunadamente, es sólo una percepción”, explica.
Humphrey también reconoce que la aprobación de los altos mandos fue decisiva para el éxito del proceso y utilizar mentores también ha resultado particularmente valioso.
Guía para lanzar un programa de iniciación en 10 pasos
- Recuerda que el proceso debe empezar antes de que los empleados lleguen a la oficina.
- Asegúrate de que en la acogida se tengan en cuenta la orientación (instalaciones físicas), la organización (cómo encaja el empleado en el equipo), la seguridad y salud, los términos y condiciones, la historia, los productos y servicios, la cultura y los valores.
- Ten cuidado con no abrumar a los que llegan en su primer día.
- Realiza las presentaciones a un nivel adecuado.
- No crees expectativas excesivas al vender el puesto de trabajo o la compañía.
- No exijas a los que llevan pocos días en la empresa a que dejen su trabajo para asistir a alguna una presentación que les pueda resultar pesada.
- Mantén una lista de control sobre qué tipo de formación ha recibido un empleado, mejor aún si puede ir siendo ratificada por él mismo.
- Consigue la aprobación de la dirección y asegúrate de que comunicas el programa suficientemente antes de implantarlo.
- Explica el porqué y el cómo del programa a aquellos que deban llevarlo efectivamente a cabo.
- Revisa el proceso y comunícalo regularmente con los recién llegados y también con los directamente encargados de desarrollarlo.
Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/13/39601/hr-in-practice-staff-engagement-at-loreal.html
* Paton, Nic. “HR in practice: Staff engagement at L 'Oreal”. Personneltoday.com, 13/03/2007. (Artículo consultado on line: 23/03/2007)
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El equipo de RH del Reino Unido, dirigidos por Richard Humphrey, está formado por 25 personas. Se divide en un equipo corporativo que se ocupa de tareas como compensaciones, beneficios, formación y desarrollo y en otro de directores operativos para las distintas divisiones.
El año pasado la compañía absorbió a The Body Shop por 652 millones de libras, aunque las dos empresas siguen funcionando por separado.
El reto
En un entorno empresarial de consumo tan cambiante como el de este sector, la gestión y retención del talento es un factor clave. “Nuestra intención es que las personas que se unen a nuestro equipo desarrollen un plan de carrera a largo plazo, por lo que es decisivo que durante los dos primeros años todo funcione bien. Hemos visto que si retenemos a la gente durante este primer periodo, pueden llegar a desarrollar una larga carrera”, explica Humphrey.
“Sabemos que debemos ser pacientes y tolerantes mientras la gente se adapta a una cultura tan específica como la nuestra. Los trabajadores pueden quedar rápidamente expuestos a trabajar con equipos internacionales y con altos niveles de la jerarquía, por lo que necesitan mucha formación y apoyo para estar preparados”, añade.
L’Oréal afirma que están satisfechos con los niveles de rotación de la plantilla británica en relación con sus competidores, pero en otros mercados clave, como Japón y China, la retención es un problema más serio.
La solución
Para asegurar la rápida implicación de sus empleados, l’Oreal decidió crear un programa oficial de iniciación y acogida para los nuevos trabajadores. El verano de 2005, L’Oreal lanzó el Programa de Seguimiento y Integración (‘FIT’ por sus siglas en inglés) en algunas de sus sucursales internacionales. La idea llegó al Reino Unido en febrero de 2006.
Junto con la Directora de Formación y Desarrollo, Fabiola Pizzigallo, Humphrey se encargó de hacer que esta iniciativa fuera un éxito en el Reino Unido y que el equipo directivo se implicara completamente. L’Oréal celebró la “Semana FIT”, preparando una serie de reuniones explicativas para todos los empleados. Al mismo tiempo, se promocionó el programa a través de e-mails, la intranet, carteles y concursos.
A los nuevos empleados, se les inscribe automáticamente en el programa, que consta de seis fases. Al menos cinco días antes de que lleguen, RH se asegura de tener preparado cada detalle: de que los e-mails y teléfonos estén en su sitio; que tengan una mesa asignada y un pase de seguridad preparado; o que se les entregue una bolsa de regalo llena de productos de la empresa en su primer día.
Al entrar, los recién llegados se reúnen con RH y sus jefes de línea, se les muestra su lugar de trabajo, se les presenta al equipo y luego pasan un rato con el responsable de RH, que les explica cómo funciona el Programa FIT. Seguidamente hay un almuerzo con el equipo y se les asigna un mentor, que desarrollará este rol al menos durante el primer año en la empresa.
A lo largo de la siguiente quincena, el nuevo empleado conoce a los empleados del resto de la compañía; tanto los de marketing, como los de prevención de riesgos o planificación de producto. Pasado un mes, se hace una revisión con RH que se irá repitiendo a intervalos regulares.
Después de un par de meses, los empleados visitan algunas tiendas y, entre los seis y doce meses siguientes, asisten a un curso que dura entre tres y cinco días, donde intercambian impresiones con compañeros de otras divisiones del negocio, obtienen una visión general sobre cómo funciona la empresa a nivel financiero y se les facilita una guía de productos y procesos. Sin embargo, no todo es trabajo. Los asistentes al curso, por ejemplo, también hacen una visita guiada al Victoria and Albert Museum de Londres y comen en grupo.
Los beneficios
L’Oréal todavía no dispone de los datos de rotación de 2006 que podrían mostrar estadísticamente si el programa ha funcionado. Pero una pequeña encuesta previa a 30 participantes que empezó a hacerse en febrero de 2006, ha mostrado que más del 90% tenía una mejor comprensión de lo que se esperaba de ellos, de los valores y objetivos de la compañía, y de dónde encajaban.
“Cuando hablo con la gente que lleva seis meses en la empresa, veo que ya tienen un sentimiento de pertenencia. Conseguir esto en una empresa multinacional de este tamaño no es nada sencillo”, afirma Humphrey.
El punto de vista del empleado
La Directora de Investigación de Mercado, Christine Pradhan, se incorporó a L’Oréal en mayo de 2006, después de haber estado trabajando en diversas agencias de marketing. Se encontró con un entorno muy diferente.
“En una de las compañías que estuve, nadie hizo ningún esfuerzo por acogerme. Tenía que presentarme a mí misma y todo el mundo estaba demasiado ocupado como para atenderme”, recuerda. “Aquí, llegas a conocer a mucha gente de los diferentes departamentos y en el programa introductorio te cuentan todo sobre los productos. Es muy intensivo. Las distintas visitas han sido muy útiles, así como el hecho de tener un mentor. Es bueno tener a alguien a quien poder recurrir y preguntar”, explica Pradhan. “No se puede forzar a la gente a que le guste una compañía, pero una introducción como ésta realmente ayuda.”
Si lo pudiera hacer de nuevo…
“Se podría haber consultado a los empleados que habían llegado antes de poner en marcha el FIT, para poder hacer una comparación posterior de resultados”, reconoce Humphrey. “Nuestra percepción es que las cosas han cambiado de forma espectacular. Pero, desafortunadamente, es sólo una percepción”, explica.
Humphrey también reconoce que la aprobación de los altos mandos fue decisiva para el éxito del proceso y utilizar mentores también ha resultado particularmente valioso.
Guía para lanzar un programa de iniciación en 10 pasos
- Recuerda que el proceso debe empezar antes de que los empleados lleguen a la oficina.
- Asegúrate de que en la acogida se tengan en cuenta la orientación (instalaciones físicas), la organización (cómo encaja el empleado en el equipo), la seguridad y salud, los términos y condiciones, la historia, los productos y servicios, la cultura y los valores.
- Ten cuidado con no abrumar a los que llegan en su primer día.
- Realiza las presentaciones a un nivel adecuado.
- No crees expectativas excesivas al vender el puesto de trabajo o la compañía.
- No exijas a los que llevan pocos días en la empresa a que dejen su trabajo para asistir a alguna una presentación que les pueda resultar pesada.
- Mantén una lista de control sobre qué tipo de formación ha recibido un empleado, mejor aún si puede ir siendo ratificada por él mismo.
- Consigue la aprobación de la dirección y asegúrate de que comunicas el programa suficientemente antes de implantarlo.
- Explica el porqué y el cómo del programa a aquellos que deban llevarlo efectivamente a cabo.
- Revisa el proceso y comunícalo regularmente con los recién llegados y también con los directamente encargados de desarrollarlo.
Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/13/39601/hr-in-practice-staff-engagement-at-loreal.html
* Paton, Nic. “HR in practice: Staff engagement at L 'Oreal”. Personneltoday.com, 13/03/2007. (Artículo consultado on line: 23/03/2007)
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