Algunas costumbres actúan como impulsoras o frenos a la hora de dar el paso hacia un modelo más flexible. El liderazgo, la comunicación, la responsabilidad y una estrategia adecuada son clave. Si se siguen algunos pasos, es posible conseguir este fin.

Para conseguir ser una empresa flexible y obtener los mejores resultados, no basta con adoptar algunas medidas y esperar. La flexibilidad supone un modelo empresarial diferente, en el que la compañía hace prueba de confianza y el empleado debe contestar con responsabilidad. Una manera de organizarse diferente, saber medir los resultados por objetivos e integrar el concepto de conciliación familiar como parte del día a día de la compañía son elementos que suponen un cambio lento y por fases.

El IESE, tal y como se recoge en la Guía de Empresa Flexible y Responsable realizada con la Comunidad de Madrid, clasifica a las empresas en cuatro niveles en función de su grado de flexibilidad. El 8% de las encuestadas se encuentra en la fase D, equivalente a sistemáticamente contaminante del entorno empresarial y social, es decir que carece de políticas de flexibilidad. El 48% se encuentra en la categoría superior, la C, definida como discrecionalmente contaminante del entorno empresarial y social. Son compañías que disponen de algunas políticas en este ámbito pero las aplican poco. En la categoría B se encuentra el 38%. Corresponde a empresas con políticas y prácticas flexibles. Y sólo el 6% se encuentra en la categoría A, con cultura flexible y responsable, es decir que perciben la conciliación como un elemento más de la marcha diaria de la empresa. Éste último paso, de la categoría B a A, es el más difícil.

El estudio señala que no es posible pasar directamente de la fase D a la A, sino que es un cambio evolutivo. Un primer paso para impulsar el cambio cultural es el definir el estado de la empresa El Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE ha desarrollado desde 1999 el Family Responsable Employer Index (Ifrei) y una herramienta de autodiagnóstico que ayuda a cualquier empresa a saber en qué situación se encuentra y a definir cómo mejorar.

El índice incluye cuatro bloques: las políticas, los facilitadores, los frenos e impulsores y, por último, los resultados que permiten medir el impacto de los tres anteriores para determinar mejoras y así poder seguir avanzando.

El apartado sobre las políticas revisa la disponibilidad en la empresa de medidas de flexibilidad, reunidas en torno a la flexibilidad de horario y espacio, los servicios que ofrece la compañía, el apoyo a la trayectoria profesional y los beneficios sociales.

Facilitadores

Tener las políticas no es suficiente, hace falta facilitadores que hagan posible esta flexibilidad. El IESE determina cuatro líneas de acción que son el liderazgo, la comunicación, la responsabilidad y la estrategia. Es necesario tener líderes que establezcan una dirección clara a su personal en cuanto al proceso de cambio. Para los usuarios de las políticas de flexibilidad es más importante la opinión y el apoyo de sus supervisores directos que los de la alta dirección. Es importante unos directivos o mandos intermedios que dan ejemplo con su comportamiento.

En el área de la comunicación, la clave está en dar a conocer el programa interna y externamente. Hay para ello canales periódicos y establecidos de comunicación formal e informal, como una intranet, un boletín, comunicados o reuniones paritarias. El proceso culmina con la elaboración de un Plan Integral de Conciliación para la plantilla. Una vez creadas las medidas de conciliación, hay que medir la brecha de percepción; es decir, la diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La percepción se puede medir con cuestionarios o conversaciones entre personal y directivos.

El buen funcionamiento del programa requiere que una persona se haga responsable de las medidas y se dedique a evaluar la implantación. La responsabilidad recae a veces en un directivo a tiempo parcial o en alguna persona de Recursos Humanos.

Estos elementos acompañados por una buena estrategia de acción, dedicando tiempo y también asignando un presupuesto para el programa de conciliación periódicamente son los elementos que facilitarán una correcta puesta en marcha de las medidas.

Los frenos e impulsores incluyen las prácticas más comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura flexible y responsable. Es necesario identificarlos para poder controlarlos y mejorar las políticas. Incluye costumbres no formales, como la de fijar reuniones más allá del término de la jornada laboral. El ejemplo que se cita también con frecuencia es el del empleado que no se atreve a abandonar el lugar de trabajo hasta que no lo haya hecho el supervisor, a pesar de haber terminado ya con sus tareas. Un ejemplo de impulso sería promocionar a una persona que haya tomado una reducción de jornada o trabaje a tiempo parcial.

Camino por recorrer

Las encuestas en este sentido muestran que todavía queda camino por recorrer. El tercer bloque del cuestionario del IESE recogido en la Guía de la Comunidad de Madrid incluye tres preguntas que suponen frenos y tres que suponen impulsores culturales a la flexibilidad.

Por ejemplo, un freno puede ser el que los supervisores esperen que sus empleados se lleven trabajo a casa. El 3% de las compañías encuestadas afirma que lo hace frecuentemente y el 41% a veces. Otro freno es que los empleados se resienten cuando las mujeres toman permisos largos para cuidar de recién nacidos o adoptados. Ocurre siempre en un 3% de las empresas del estudio, frecuentemente en un 9% y a veces en un 29%.

Si una cultura flexible no se crea de la noche a la mañana, tampoco existe un único modelo. Depende del tamaño, de su localización geográfica, de la composición de la plantilla y de su tipo de actividad. Por sectores, el financiero, el asegurador y el de salud son los que se muestran mejor posicionados en sensibilización en temas de conciliación, ejemplaridad del personal directivo, políticas, presupuesto destinado a estas medidas, comunicación y apoyo de sindicato.

Diez pasos para ser flexible

La Guía de Empresa Flexible y Responsable del IESE y de la Comunidad de Madrid recomienda estos diez pasos claves para conseguir desarrollar unas políticas de conciliación con éxito.

1 Conseguir el compromiso de la alta dirección que permitirá la dotación de presupuesto. Para ello, la guía aconseja argumentar y medir los beneficios para el personal, el tiempo, el esfuerzo y el dinero que supone a corto y largo plazo, la obligatoriedad legal y el papel de los mandos intermedios.

2 Crear un comité o tener un coordinador de conciliación responsable del proyecto. Puede ser pluridisciplinar e incluso externo.

3 Hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Con este fin, el Centro Internacional Trabajo y Familia dispone de un formulario.

4 Recabar información sobre las necesidades familiares de los empleados. En el caso de las grandes empresas, se puede estudiar indicadores y utilizar cuestionarios, entrevistas y talleres. Si la empresa es pequeña, la recogida de datos es más sencilla.

5 Elaborar un Plan Integral de Conciliación, que incluya políticas y facilitadores a partir de las necesidades. Puede ser tan sencillo como recoger información de lo que ya se tiene por imperativo legal. A partir de ahí, hay que ver cuáles son los colectivos que más necesitan la flexibilidad y lo factible de las medidas por parte de la empresa.

6 Organizar un manual para la aplicación de las políticas. Es importante recordar que las medidas deben ser flexibles para ambas partes y que su aplicación surgirá del acuerdo entre jefe y empleado. Para seleccionar las políticas hay que analizar las debilidades y fortalezas de cada medida aplicada en la empresa

7 El liderazgo y que la alta dirección y los mandos intermedios den ejemplo es también esencial. Es necesario cambiar de la dirección que apuesta por el control de la presencia a la dirección por objetivos.

8 Integrar los valores familiares en la misión corporativa. La familia se convierte en un stakeholder más de la empresa.

9 El despliegue de políticas y acciones adaptadas a diferentes públicos y comunicación de las mismas empezando por el anuncio del plan por parte de la alta dirección.

10 La implantación. Dado que el proceso de cambio cultural es lento, el tiempo y el espacio son parámetros esenciales. Se aconseja no empezar a aplicar el Plan Integral de Conciliación en su totalidad en toda la empresa. El inicio en dos departamentos críticos puede ser un buen comienzo.

Acceso al formulario del Centro Internacional Trabajo y Familia para hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa: http://www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm

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