La sociedad del conocimiento exige autoridad basada en cualidades y no en la intimidación. Falla la confianza, la delegación de responsabilidades y la generación de un clima laboral agradable, según un informe realizado entre profesionales jóvenes.

El modelo de crecimiento económico que sigue nuestro país, basado en el ladrillo y el consumo desaforado, un día u otro deberá cambiar y no tendremos más remedio que buscar nuestra competitividad en los mecanismos que nos ofrece la sociedad del conocimiento. Pero, eso que parece tan evidente ¿este país lo ha entendido? y si lo ha hecho, ¿cómo gestionan sus empresas el conocimiento? Las respuestas no son sencillas, como corresponde a todo período de transición entre culturas, que comporta cambios muy importantes en todos los vectores de la gestión. Así, mientras unas empresas avanzan decididamente por el camino del conocimiento, otras son muy reticentes. Por ello, ¿quien mejor que los profesionales cualificados que trabajan en ellas para dar su opinión sobre el momento del cambio en que nos hallamos?

El Informe Randstad: jóvenes, profesionales y urbanos analiza desde el punto de vista de 32 profesionales jóvenes (media de 33 años), ingenieros de telecomunicaciones, químicos, físicos e informáticos, hasta qué punto la empresa española se ha subido al carro de la sociedad del conocimiento. La conclusión del mismo no es halagüeña para nuestras organizaciones: un 56% de los entrevistados expresa insatisfacción, bien con el contenido de su trabajo, bien con el entorno o con ambos. Para el coordinador del estudio, Carlos Obeso, director del IEL de Esade, la causa que conduce a este resultado es triple, "falla la confianza, falla la delegación de responsabilidades y falla la generación de un clima laboral agradable, lo que pone de relieve la dificultad del cambio cultural". Las consecuencias a que lleva esta desmotivación son claras, porque "este tipo de profesional, que es vocacional y tiene muchos deseos de aportar su conocimiento a la empresa, si no se siente a gusto, o bien decide cambiar de aires o, si se queda, entra en una relación instrumental, es decir, se acomoda y adopta el cumplo pero que no me pidan ni un gramo más de lo que toca".

Talento desaprovechado

Lluís Sáez, profesor de Esade, y uno de los autores del estudio, muestra su sorpresa por los resultados, "no esperaba un porcentaje tan alto de descontentos", dice, y cree que ello no hace sino demostrar que "hay un infraaprovechamiento del talento. La gente preparada cree que puede dar mucho más de sí. Lo preocupante es que este descontento no está focalizado si no que está presente en gente de las cuatro carreras analizadas y tanto de Barcelona como de Madrid. Es evidente que fallan algunas condiciones de trabajo en todas partes". Para Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Randstat hay tres aspectos que considerar a raíz de estas conclusiones : "el primero es que hay una evidente crisis de liderazgo en la empresa española, ya que se promueve a cargos directivos a personas que no saben gestionar plantillas; también demuestra que cuesta demasiado adaptarse al cambio de valores de la sociedad. Sólo así se explica que más de la mitad de estas personas, con buenos cargos y bien pagadas esté descontenta". Y, por último, recuerda que "hemos de afrontar la realidad de que hay escasez de talento". Ante ello, recomienda que "o somos capaces de crear un marco más atractivo en la empresa, fomentando la creatividad, o aunque logremos atraer talento se nos irá más deprisa de lo que ha venido".

En una investigación cualitativa , las conclusiones incluyen una gran riqueza de matices, como sucede en el estudio que aquí se comenta. Con todo, la clave de las respuestas hay que buscarla, en buena parte, en las condiciones de trabajo. En realidad, en los cuatro perfiles de los entrevistados que se analizan se da por igual la percepción de cuáles son los ingredientes que debe tener el trabajo ideal.No suponen ninguna novedad: buenos salarios, buen horario, tareas estimulantes, buenos jefes y ambiente agradable entre los compañeros. A señalar que los últimos tres rasgos no se especifican en ningún contrato y son la clave de todo el asunto, porque es evidente que a este nivel - alto- "ni el salario ni el horario son suficientes para una buena motivación". Veamos como describe el estudio estos tres aspectos.

El buen ambiente laboral es el rasgo más fácil de definir. "Responde a un ambiente cordial, solidario, cooperativo más que competitivo, en especial con los compañeros, pero también verticalmente con los jefes". Ciertamente depende en gran parte de la calidad humana de los trabajadores, aunque no deja de ser "un valor a trabajar por la empresa", ya que a pesar de que parece algo fácil de obtener, "cuando se pierde, se convierte en uno de los principales catalizadores de la búsqueda activa de un cambio de empleo".

Las tareas estimulantes son un poco más complejas de definir. A todos los profesionales entrevistados les gusta asumir nuevas responsabilidades, como sinónimo de aprendizaje e incluso de reto vital. Obeso los define como alpinistas,ya que quieren "ascender, ganar nuevas cumbres". "Estas actitudes y mentalidades - dice- presuponen la proactividad. Cualquiera de estos perfiles sería extremadamente productivo rindiendo al máximo en todas las facetas. Pero cuando se les coarta o frena la ascensión se desmotivan y caen en la apatía". "El profesional debe sentirse realizado y ahora siente una profunda aversión por la rutina", añade Sáez.

Causa de fugas

El tercer factor es el de los jefes. "A través de ellos identifican a la empresa", apuntan los autores y su mala práctica o difícil carácter es la causa de la mayoría de fugas de la empresa. En esta figura cargan las tintas de buena parte de los problemas que se generan en la empresa. Definen un buen jefe como aquel que "valora y trata con educación a sus colaboradores, de quien se puede aprender y que sabe delegar responsabilidades, que no intimida y que, sin embargo, se gana el respeto y la autoridad por sus cualidades humanas y profesionales". Es lo que denominan el antiejemplo del jefe chusquero,un tipo que todavía abunda en demasía en nuestro país, algo que señalan como paradójico "ya que consigue el efecto contrario para el que se le contrató, porque desmotiva al personal y crea malestar entre los trabajadores, lo que a la larga resulta letal para la empresa".

Y lanzan una crítica directa a las empresas. "La verdad es que resulta difícil creer cómo hay jefes que aún hoy piensan en imponerse por el miedo o la amenaza ante subordinados que en algunos campos tienen más conocimientos que ellos. Pero más increíble aún es que la mayoría de empresas no dispongan de filtros específicos para detectar este tipo de mal llamado directivo - autoritario maleducado, egoísta, mal comunicador, desmotivante y nada empático- erradicarlo y poner en su lugar a auténticos líderes que se ajusten al único modelo que puede funcionar con estos perfiles". Sobre cómo solucionar esta situación, Obeso señala que "debe haber un aprendizaje para mandar y ver si la persona tiene aptitudes para ello". Sáez va un paso más allá y afirma que "ser jefe, sobre todo de gente muy cualificada, no es fácil, por ello eso de ser jefe ya no debería ser sólo un cargo, sino una carrera".


Clamor por un uso más racional del tiempo

"Estamos ante un colectivo de personas que te pide racionalidad en el uso del tiempo. Quieren trabajar, pero no de una forma loca", plantea el profesor Carlos Obeso. Eso es extensible de alguna forma no sólo a toda la generación quese analiza enel estudio (de los 30 a los 39 años) sino también a las siguientes. La percepción y el uso del tiempo es uno de los cambios más radicales de las nuevas generaciones. "En la cultura industrial es muy importante el tiempo; rebajar el tiempo de producción de una pieza implica más competitividad, pero en la sociedad del conocimiento lo que priva no es la disciplina horaria sino todo lo contrario, la flexibilidad", continúa.

Este es un aspecto muy importante de la relación de los profesionales jóvenes con la empresa y loqueestá enjuego es un cambio profundo de valores en relación al trabajo . Para el director del IEL, "estos profesionales han crecido en un mundo donde el consumo y el ocio ya no es marginal en el devenir económico. Son en definitiva unos profesionales que beben de dos culturas, la del trabajo y la del consumo, y entre ellas se mueven. A diferencia de sus padres no quieren sacrificar el consumo por el trabajo, aunque tampoco lo colocan como pivote central de sus vidas, cosa que sí parece estar ocurrriendo en la generación emergente (la ´Y´, hastalos 25-26 años). Lo queestos profesionales buscan es, palabra de moda, conciliar tiempo de trabajo y tiempo de´no trabajo´, entre elquese incluye el consumo y el ocio. Consumir, por tanto, también pide tiempo". Y concluye que "para nuestros profesionales el tiempo de ´no trabajo´comienza a ser casi tan importante como el de trabajo ydeahí la esquizofrenia entre trabajar mucho y hacer al mismo tiempo muchas cosas fuera del trabajo".

Acceso a página web de publicaciones de Randstad: http://www.randstad.es/res/randstad/publicaciones/

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