En 20 años el escenario laboral habrá cambiado y la globalización afectará al rol tradicional de Recursos Humanos. Los futuros profesionales de RH deberán demostrar habilidades en experiencia internacional, inteligencia emocional o dotes comunicativas.

Uno de los mayores retos para los responsables de RH de dentro de veinte años será dirigir más allá de las fronteras y acomodarse a la diversidad cultural. Cada vez es más necesario saber de dónde vendrán estos profesionales.

Durante algún tiempo, RH ha estado en medio de un proceso de evolución, desde tareas de control y de administración hasta otras relacionadas con el liderazgo estratégico. Esta transición hace difícil hacer cualquier pronóstico. Con organizaciones sacudidas por muchos cambios rápidos e inesperados, es complicado precisar qué pasará dentro de tres o cinco años y, mucho menos, dentro de veinte. Eso no significa que falten opiniones, sino que los expertos en RH contactados para este artículo resaltan que sus pronósticos son sólo probabilidades, no hechos consumados.

Como autor, académico y experto en RH, Dave Ulrich afirma: “Veinte años es mucho tiempo. Hace veinte años, por ejemplo, no podríamos haber predecido la tendencia actual hacia la externalización.”

Algunos expertos entrevistados creen que la tendencia hacia el aumento del outsourcing de procesos de RH combinado con la incapacidad de muchos directores de RH de asumir responsabilidades en determinadas tareas, dará como resultado la degradación general de la función. Por lo que es mejor irse olvidando de tener un lugar entre la alta dirección.

Otros, en cambio, opinan que el anhelado rol estratégico de RH se convertirá en una realidad en la mayoría de sectores empresariales, a medida que los líderes se den cuenta realmente de que una de las mayores ventajas competitivas en las organizaciones son las personas.

Gestionar personas implicará diferentes tareas de gran complejidad. Muchos expertos consultados dicen que en las empresas se aprecia un aumento del trabajo basado en proyectos, con RH ejerciendo el papel de productor: encargado de reunir el talento necesario para cada trabajo concreto. Otro escenario posible es el del renacimiento de la proliferación de gremios y sindicatos, en el cual la fidelidad hacia una profesión vaya sustituyendo a la fidelidad hacia una empresa.

El futuro también exigirá que RH se enfrente a una mano de obra lejana y global, con una estructura en la que los trabajadores permanecen en sus puestos de trabajo más allá de la edad de jubilación actual. Una mayor movilidad de los beneficios, un mayor énfasis en la formación de los directivos para que se responsabilicen por la motivación de sus trabajadores y, posiblemente, una remodelación de la función de RH hacia un papel más tecnológico son otros pronósticos.

Escasez de talento en RH

Hace veinte años, muchas empresas tenían “grandes programas de desarrollo” para diferentes funciones corporativas, cuenta Jerry McGrath, Socio-Director en la empresa de selección de ejecutivos Korn Ferry de Nueva York. “Pero para RH, yo no he encontrado esos programas por ningún lado”, afirma Mc Grath, que proviene del campo de RH corporativo y que actualmente trabaja en la recolocación de directivos.

Desde RH, ¿aprovecharían ese comienzo aunque se les ofreciese? Paul Platten, directivo de la División de RH en Watson Wyatt, piensa que los jóvenes licenciados de hoy –los directores corporativos del mañana– no están interesados en el trabajo de RH.

“Tenemos una brillante generación de jóvenes que se están formando en universidades de primera pero ninguno de ellos tiene interés en la gestión empresarial. Y si no tienen interés en la gestión empresarial, tampoco lo tendrán en RH”, afirma Platten. Al contrario, los estudiantes de negocios en las universidades están más interesados en asuntos relacionados con el capitalismo financiero. Esta tendencia puede hacer que, con el tiempo, escaseen las personas dedicadas a los Recursos Humanos.

Platten también lista las habilidades que los futuros directores de RH necesitarán: experiencia internacional, inteligencia emocional, habilidad tecnológica, conocimientos empresariales, buenas dotes comunicativas y capacidad para gestionar el cambio. Muchas de esas aptitudes ya se están pidiendo hoy en día, pero aún se solicitarán más dentro de un tiempo.

De todos modos, esas aptitudes no serán útiles a menos que los profesionales de RH sean capaces de utilizar su credibilidad personal y presencia ejecutiva para dirigir las necesidades estratégicas de la compañía.

RH necesita superar su complejo de inferioridad, afirma McGrath. “Con atribuciones como las de pago por rendimiento, cultura corporativa, desarrollo del liderazgo y gestión del talento, los ejecutivos de RH tienen potencial para “destacar ante la alta dirección de las compañías.” “No se trata únicamente de resultar creíble a nivel personal,” afirma Ulrich. “Se trata de tener un punto de vista y de tomar posiciones.”

Algunos expertos, por el contrario, creen que todo esto no está pasando. Afirman que los profesionales de RH están acostumbrados a estar en un segundo plano y se limitan a ejecutar las decisiones que toman otros. Además, no creen que haya señales de que esto vaya a cambiar en un futuro. El problema reside en que, mientras RH se centra fundamentalmente en las personas, la empresa americana se mueve básicamente por el retorno de las inversiones. Para hacer el salto estratégico, RH requiere de un cambio radical en la estructura y organización de la empresa y no parece que eso vaya a ocurrir.

Platten discrepa al decir que el debate sobre el potencial de liderazgo estratégico de RH se ha adelantado a su tiempo pero que finalmente será una realidad.

Lejano y transitorio

Es posible que los futuros cambios en la estructura de la mano de obra proporcionen el acicate del cambio en RH. La globalización seguirá desarrollándose durante los próximos 20 años y con ella llegará la expansión de una mano de obra remota y diversa.

Los profesionales de RH necesitarán “comprender las distintas culturas de una manera mucho más profunda”, cuenta Paul Fama, quien ha llevado a cabo un programa de Estudios de Futuro en la Universidad de Houston y actualmente es Director de RH de General Electric Italia.

Según Fama, “el trabajo de RH es el de identificar, atraer y retener una mano de obra que hoy aún no existe. Y la manera de conseguirlo es estar más atento a las tendencias demográficas que afectan al mercado de trabajo.”

Una fuerza de trabajo “modular y remota”, como lo denomina Ulrich, hará que para RH sea mucho más difícil crear una comunidad corporativa entre todos los trabajadores. Para que un líder de RH tenga éxito deberá clarificar los procesos de toma de decisión y de fomento de habilidades mientras se asegura de que toda la organización tiene claro cuál es su propósito.

Crear una agenda y una cultura comunes es importante no sólo para la organización en su conjunto, sino también para la organización de RH en sí, opina George Bongiorno, Socio-Director de Korn Ferry y que ha pasado por diversos cargos corporativos de RH.

Los miembros de los equipos de RH necesitarán trabajar conjuntamente aunque lo hagan desde diferentes unidades de negocio repartidas por el mundo. Una complicación adicional podría ser la continua disminución del número total de empleados y el aumento del número de trabajadores por proyectos.

Hay expertos que afirman que en 2017 más de la mitad de los trabajadores de Estados Unidos serán autónomos o trabajadores temporales. Por este motivo, prevén que la responsabilidad primaria de los directores de RH será la de ser “facilitadores y arquitectos del capital humano que deberán averiguar cómo ir a buscar a los trabajadores que necesiten y reunir ese talento y energía de manera efectiva.”

Pero Platten de Watson Wyatt no está de acuerdo con esta perspectiva. Cree que la mano de obra del futuro será similar a la actual, con la mayoría de los empleados trabajando a tiempo completo, aunque puede que las compañías se vayan haciendo más flexibles en asuntos como los periodos sabáticos, el trabajo compartido o a tiempo parcial, etc. “Los directores de RH necesitarán desarrollar aún más algunas herramientas para fidelizar a los empleados. Tendrán que dar más razones a la gente para que se quede en la empresa.”

En definitiva, ¿cómo serán las cosas dentro de 20 años? Habrá cambios pero tampoco podemos esperar un sociedad tipo Blade Runner. La clave para entonces y para ahora es saber cómo añadir valor a la organización y cómo ligar RH a la realidad comercial y al éxito de las organizaciones.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=10811587

* Freedman, Anne. “The next 20 years”. Human Resource Executive Online, 01/04/2007. (Artículo consultado on line: 20/04/2007)

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