De la gente con experiencia tenemos noticia habitualmente por el lado negativo. Por ejemplo, cuando hay una reestructuración, el corte se produce ineludiblemente por la parte alta de la edad y poco importan otros factores.

De la gente con experiencia tenemos noticia habitualmente por el lado negativo. Por ejemplo, cuando hay una reestructuración, el corte se produce ineludiblemente por la parte alta de la edad y poco importa la condición, la calidad del trabajo que realicen las personas, su experiencia o su aportación final a los beneficios, siempre la función termina con prejubilaciones, mejor o peor remuneradas. ¿A los 50 años o incluso antes?, qué más da. Solamente importa el número y mientras dura el proceso se olvidan todas las teorías, la importancia del talento, la necesidad de echar una mano a los jóvenes... Por esta vía expeditiva, en España hemos retirado de la circulación una parte nada desdeñable del conocimiento acumulado durante muchos años en las empresas.

Ahora parece que empezamos a ser conscientes del despilfarro realizado y algunos, de forma incipiente, empiezan a plantearse que, a la vista de la tendencia demográfica existente, habría que dar marcha atrás y tratar de aprovechar lo que, en otras latitudes, hace ya un tiempo que han detectado como problema a frenar. "Las organizaciones españolas deberían empezar a tener entre sus objetivos prioritarios la retención de sus empleados maduros y, para ello, han de implantar propuestas de valor más atractivas para este grupo de trabajadores, que incluyan reconocimiento, unas condiciones de trabajo más flexibles y una adecuada remuneración", comenta Montserrat Luquero, directora general de Hudson -empresa global líder en gestión de capital humano-en España.

Las preferencias

La consultora internacional acaba de realizar una encuesta entre 1.100 empleados europeos mayores de 40 años -la mayoría son cuadros medios y técnicos-en la que trata de indagar las preferencias de este colectivo que se plantean, en principio, entre seguir como empleados a jornada completa o a media jornada, montar su propio negocio, colaborar en proyectos puntuales o retirarse, en función de las circunstancias de cada situación. La conclusión del análisis de las respuestas es concluyente: las condiciones actuales que les ofrecen las compañías no se corresponden con sus pretensiones en un elevadísimo porcentaje de casos. En cambio. si las organizaciones les ofrecieran unas condiciones laborales más abiertas aumentaría la retención de talento, ya que sólo un 1,2% de personas elegiría retirarse, frente al 10.3% actual, mientras un 68% optaría por seguir trabajando a jornada completa o parcial, ante el 12% actual.

Para Fernando Guijarro, director del área de consultoría de Hudson España, uno de los problemas que se detectan es que "a la hora de hacer políticas en la organización no se tiene en cuenta a este colectivo y eso es algo muy grave, ya que en los próximos 10 años, será mayoritario en las empresas. El estudio trata sobre todo de llamar la atención sobre este tema. Nosotros ayudamos desde hace años a la fidelización de los empleados, para lo cual contamos con herramientas que nos permiten adecuar sus expectativas a la cultura de las empresas. En el caso concreto de los empleados maduros, hemos comprobado que se adecúan más fácilmente a las diferentes culturas y tienen más en cuenta aspectos emocionales como la conciliación y el buen ambiente de trabajo".

"En el fondo, en España tenemos una influencia de las multinacionales en el sentido de que priva el corto plazo sobre el largo, y eso se ha trasladado también a la política de recursos humanos. Sin darnos cuenta, eso nos ha llevado a una flagrante contradicción, ya que, por un lado, hablamos de la importancia de la retención de talento y de asumir compromisos y, por otro, optamos por los jóvenes, al tiempo que les criticamos su falta de fidelidad. Está muy claro, prima el beneficio económico -sueldos menores-a corto plazo. Pero eso, en cinco años pasará factura a la empresa", apunta Ramón Adell, catedrático de economía y presidente de la AED.

Cuestión de equilibrio

El meollo de la cuestión está en cómo equilibrar presente y futuro. Es evidente que el futuro de las empresas pasa por la juventud, pero también lo es que la forma cómo se comporte esta juventud en las empresas dependerá en gran manera de cómo se les forme hoy. Y aquí la gente con experiencia tiene mucho que decir. "El buen directivo no nace, dice Adell, sino que una parte muy importante de su talento es oficio. Y este oficio sólo se aprende al lado de gente que ha acumulado antes talento y experiencia". La ruptura de la cadena actual es tan peligrosa como la que hemos vivido con la falta de aprendices en los oficios. Los hemos perdido y ahora hemos de buscar en la inmigración personas en muchos casos sin preparación. "Con esta forma de hacer, estamos tirando el activo que debe formar el talento del futuro", continúa.

El planteamiento que hace para superar la contradicción es de puro sentido común. "Una persona de 55 años con experiencia y una de 30 con empuje, ¿por qué no están cinco años, codo a codo, uno al lado del otro? Su complementariedad reportaría importantes beneficios a la compañía. Por supuesto, hay que pensar en sistemas progresivos de flexibilidad horaria para permitir que la experiencia acumulada retorne a la compañía y se transmita a los futuros directivos". E insiste en la importancia del oficio. "Hay muchas cosas que no se aprenden en la universidad o la escuela de negocios y que sólo se pueden aprender al lado de personas en el puesto de trabajo, superando los problemas que se presentan día a día".


El caso Almirall

"En la política de recursos humanos de Almirall el equilibrio generacional es muy importante. Nuestra media de edad está en los 40 años y la moda en los 36. Creemos que este planteamiento es básico ya que conviven personas que aportan experiencia y conocimiento yayudana lasnuevas generaciones que estan empezando", explica Rafael Martí, director corporativo de recursos humanos de Almirall.

No cree que los cambios en las motivaciones para el trabajo sean privativasde una u otra generación, aunque sí pueden sermayores en la gente joven. Para Martí, "el elemento fundamental en una empresa como la nuestra es seguir dando formación continua -incluídos los empleados de más de 40 años-y ofrecer estabilidad de futuro. De esta forma, la gente queda ´enganchada´en los proyectos". Cree que entre los 40 y los 50 años se está en el apogeo de la vida profesional y que la compañía necesita los conocimientos de estas personas y su capacidad de enseñar a los jóvenes.

Rompe tópicos al asegurar que la gentemayor de 40 años "sigue ilusionada cuando ve que se invierte en ella en términos de formación y es consciente que puede seguir creciendo intelectualmente... por lo menos, están tan ilusionados como los jóvenes". Por supuesto, admite las diferencias. "Los mayores tienen una remuneración más alta y una influencia mayor enla organización, han desarrollado ya una parte importante de su carrera, pero si pueden innovar... siguen aprendiendo".


Los pasos que dar por la organización

En función del análisis que realizan, Hudson recomienda a las organizaciones concentrar sus actuaciones en el entorno de la flexibilidad, la remuneración, el conocimiento y la cultura: Compruebe que sus políticas de recursos mayores. aprueba y comprende humanos dejen muy claro la necesidad de las opciones que están contra de las preferencias Tome en consideración la creación de trabajo flexible. Éstas pueden incluir deedadenel reclutamiento de personas, de un nuevo sistema de estructurar el tiempo parcial, compartir el en la formación, la promoción y el trabajo, de forma que se puedan incorporar puesto de trabajo, trabajar desde casa, la carrera profesional distintos roles en los diferentes transición hacia la jubilación con equipos. Los roles de coliderazgo reducción de horario... Cree de forma proactiva un ambiente de trabajo y las posiciones de ´mentoring´amistoso, es muy importante. pueden utilizarse en este sentido. Cree un pool degente con experiencia Asegure que la construcción que se haya retirado pero que esté de equipos y la vinculación de actividades mezclen Prepare formación para los directivos dispuesta a colaborar en puntas de a gente de diversas edades. y coaching para los empleados para trabajo, en proyectos determinados, aprovechar las opciones de trabajo a suplir a alguien puntualmente o a flexible (cuando sean apropiadas), de actuar de mentor de otros. Sea proactivo en el posicionamiento tal manera que ambos, individuos y y la designación de opciones de empleo organización, obtengan los máximos Monitorice los impactos que tiene flexible dirigidas a las particulares beneficios. el trabajo flexible y compruebe que necesidades de su equipo en general está funcionando bien para la organización y a las individuales de los trabajadores Asegúrese de que la cultura laboral de su organización y para los empleados.

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