Axa Winterthur, Alcatel Lucent, Unilever, MC Mutual y Campofrío cuentan cómo han afrontado los procesos de integración para evitar que desemboquen en una crisis en caso de compra, venta o fusión.

Además, consultores expertos dan pistas para gestionar mejor el cambio.

A mediados del año pasado se produjo una de las operaciones más relevantes en el sector asegurador: Axa compró Winterthur. La adquisición, que se ha hecho efectiva el 1 de enero de 2007, fue el detonante para crear un departamento de gestión del cambio.

"Nuestro principal objetivo es ser capaces de explicar el cambio organizativo a cada uno de los colaboradores de Axa Winterthur y dar respuestas al ‘mi’, en cuestiones como ¿qué pasará con mi puesto de trabajo?", explica Carmen Polo, directora de este departamento, columna vertebral del proceso de transformación.

La principal herramienta incluida en el plan general de integración para gestionar el cambio es la Hoja de ruta, que se apoya en dos pilares: la comunicación y la gestión del conocimiento, para desarrollar las nuevas competencias.

Axa Winterthur también ha diseñado otras acciones para eliminar la incertidumbre en la plantilla, como el buzón de consultas a través de la intranet, el centro de llamadas de recursos humanos -con un teléfono gratuito desde cualquier punto durante toda la jornada-, sesiones abiertas en todo el territorio con el director de recursos humanos y acciones continuas de los gestores de proximidad de recursos humanos.

Compras y fusiones

Otro de los sectores que tiene que hilar fino en los procesos de cambio es el de telecomunicaciones, que tiene uno de sus ejemplos más recientes en la fusión entre Alcatel y Lucent. Potenciar la comunicación con sesiones periódicas del presidente con todos los profesionales y la comunicación transversal entre personas de diferentes departamentos ha sido clave en la integración y también la retención del talento.

"Hemos potenciado la formación y el desarrollo de carrera de los mejores profesionales fomentando la promoción interna", afirma José Guardiola, director de recursos humanos de Alcatel-Lucent Iberia, para quien lo más complicado es "mantener los niveles de rendimiento de la compañía con los clientes, al tiempo que se produce la integración".

Desde hace un año, Mutual Cyclops y Midat Mutua son MC Mutual, empresa fruto de la fusión de ambas. No hubo reestructuración de plantilla, pero sí se llevó a cabo un plan de movilidad de personas en varias fases que contempló el traslado de centros y la reorganización de los servicios centrales con un cambio de ubicación de 85 personas, entre otras medidas.

Para Andreu Lacambra, director de la división de recursos humanos de MC Mutual, una de las claves para este cambio residió en que "cuando se dio el primer paso para hacer efectiva la operación, se crearon quince equipos funcionales para liderar la transformación".

Cambio de tarjeta

En el caso de Unilever, la unificación en una empresa de sus tres líneas de negocio –alimentación, helados y congelados y cuidado personal– motivó una transformación en 2006, que conllevó salidas de personas, cambio de roles y en algunos casos, contempló el traslado.

Aurora Ventura, directora nacional de recursos humanos de Unilever, aclara que "a los empleados de Madrid se les ofreció la posibilidad de trabajar en Barcelona en una condiciones que incluían ayuda para la vivienda y los estudios de los hijos y un programa de recolocación para el cónyuge del trasladado. Además, se ofrecían seis meses de prueba para moverse y decidir si el traslado era definitivo". Por otra parte, para facilitar la integración de personas procedentes de distintos equipos, Unilever desarrolló jornadas de formación al aire libre.

El plan de integración de capital humano fue la herramienta de Campofrío en 2000, año en que se fusionó con Navidul y adquirió OMSA Alimentación. Eduardo Miguel, director de recursos humanos de Campofrío, cree que el protagonismo de este área y el apoyo absoluto del consejo de administración son decisivos en estas operaciones.

Claves para gestionar crisis sin rumores

Miguel López Quesada, consejero delegado de la consultora de comunicación Weber Shandwick y experto en procesos de gestión del cambio, señala algunos puntos para evitar que la transformación empresarial desemboque en una crisis:

  • El cambio es una decisión empresarial unilateral, pero hay que aprender a ponerse en los zapatos del empleado.
  • Entender que se gestionan emociones, una variable difícil de cuantificar.
  • Hay que comunicar cuando las cosas van bien y también cuando van mal, si no, se pierde la credibilidad y se genera inquietud.
  • La comunicación debe partir del jefe; él es el canal más creíble y apreciado en procesos de cambio.
  • Prestar apoyo si el cambio viene acompañado de un traslado a otra sede.
  • No dosificar las malas noticias. Las personas están preparadas para afrontar la adversidad y cuanto antes lo hagan, mejor.
  • Comunicar no es sólo informar: es fundamental asegurarse que todo lo que se dice es entendido.

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