Diferentes generaciones presentan diversas cualidades y necesidades en el trabajo. Para gestionar equipos de edades diversas se deben reconocer tres necesidades fundamentales y comunes a todos los empleados: justicia, desarrollo y comunidad.

“Estos chicos de hoy...” Esta frase es el típico comienzo de las quejas de los padres sobre sus caprichosos hijos. Pero cada vez la oigo más en los lugares de trabajo y en los despachos de directivos que no logran comprender a la nueva fuerza de trabajo. Las empresas están contratando a empleados jóvenes, inteligentes y preparados, facilitándoles oportunidades para el desarrollo profesional y pagándoles bien. ¿Cómo les muestran su agradecimiento a estas organizaciones? ¡Diciendo que se van a hacer montañismo a Venezuela y que dejan la empresa! O marchándose a una organización sin ánimo de lucro. O, casi sin experiencia, queriendo montar su propio negocio. ¿En qué piensan?

Probablemente no haya ninguna empresa norteamericana que no se esté enfrentando al problema de gestionar la diversidad generacional. Baby boomers (los nacidos en los Estados Unidos entre los años 40 y los 60), Generación X (nacidos en los 70) y milenistas (nacidos en los 80): todos parecen necesitar cosas diferentes. Los boomers son buenos trabajando en equipo y les encanta la interacción social en el trabajo; trabajarán a todas horas y están dispuestos a invertir todo el tiempo en conseguir un ascenso profesional. Los miembros de la Generación X son mucho más escépticos y piensan que los boomers están locos trabajando tan duro. Tienen la determinación de hacer un buen trabajo pero también de poder ir luego a casa y tener una vida. Y la última cosecha, los milenistas, no tienen ninguna paciencia; si no están felices, no tratarán de superarlo: simplemente se largarán de la organización. A los boomers les gustan las notas escritas a mano y las llamadas telefónicas. Los de la Generación X utilizan sobretodo el e-mail y los milenistas se comunican mediante la mensajería instantánea y de texto de los móviles. ¿Cómo se supone que se puede unir a toda esta gente en un equipo y hacer que trabajen bien juntos si no hablan el mismo lenguaje ni utilizan las mismas herramientas?

Es muy fácil llegar a obsesionarse con las diferencias, porque son las diferencias las que crean las fricciones. Muchos directivos gastan sus energías tratando de modelar sus estilos de comunicación y de liderazgo para adaptarse a cada generación y que todo el mundo se sienta valorado, apreciado y capaz de hacer un buen trabajo. Pero también les preocupa que, al adoptar estilos distintos para cada tipo de trabajador, no estén perdiendo su propia identidad y autenticidad. Es difícil, según ellos, hablar varias lenguas al mismo tiempo y no crear confusión.

Están seleccionando talento y trabajando duro para sacar lo mejor del mismo. Y saben que, para conseguirlo, lo último que deben hacer es obligar a todo el mundo a conformarse con las mismas cosas.

Sin embargo, por debajo de las evidentes diferencias generacionales, permanecen tres elementos perennes en común para todos: el deseo de justicia, la necesidad de crecer y desarrollarse y un anhelo por la comunidad.

Justicia

Me he encontrado con empleados que me han dado las gracias cuando han sido despedidos, ¿por qué? Pues porque habían sido advertidos en repetidas ocasiones, sentían que habían tenido algún control sobre la situación y tuvieron la información necesaria para comprender porqué se debían tomar determinadas decisiones. No importa lo duras que sean las circunstancias, se puede obtener un alto grado de compromiso por parte de los empleados si sienten que han estado bien informados y que todo el mundo cuenta por igual en la organización. Recuerdo que una vez le pregunté a un candidato qué era lo que le había gustado más de su antigua empresa. “Era un gran lugar para trabajar, porque todos éramos alguien allí.” Eso no quiere decir que todo el mundo tuviera el mismo trabajo ni cobrara lo mismo; quiere decir que todos se sentían igualmente implicados, informados y respetados.

Desarrollo

No sólo las empresas quieren crecer, las personas también. Todos los trabajadores insatisfechos con los que he hablado, se quejaban fundamentalmente de la misma cosa: dejaron de aprender. Los empleados más motivados son aquellos que siguen aprendiendo cosas en su trabajo. Una de las mejores compañías que he conocido últimamente, Navigant Consulting, una consultora con sede en Chicago, manda a sus directivos a conferencias dónde disfrutan de todas las comodidades de unas vacaciones combinadas con intensas mañanas de formación ejecutiva. A otro nivel, Thermanon, un fabricante de componentes electrónicos, consiguió consolidar un equipo de trabajo comprometido al persuadir a varias escuelas de Cleveland para que les mandasen profesores de Inglés y Matemáticas para dar clases a los trabajadores en horas de trabajo. Los empleados estarán agradecidos de que les faciliten mejores herramientas para hacer mejor su trabajo.

Comunidad

Los psicólogos dicen que las personas experimentan dos tipos de felicidad: la hedonista y la eudomonista. La felicidad hedonista es la comida o la bebida y todas aquellas cosas que nos pueden dar un placer temporal. El problema con la felicidad hedonista, por supuesto, es que cuanto más tienes, más necesitas; por lo que es intrínsecamente insatisfactoria. La felicidad eudomonista es diferente; tiene que ver con la razón de ser y se experimenta cuando podemos contribuir en algo mayor que nosotros mismos. En los mejores casos, es lo que puede proporcionarnos el trabajo en equipo. Nos permite construir algo (un producto o un negocio) que no podríamos hacer nosotros solos. Las mejores compañías llevan esto más lejos, tanto facilitando a los empleados tiempo libre para que trabajen para la comunidad, como dando un porcentaje de sus beneficios a organizaciones benéficas.

Estos tres ingredientes no son específicos de una generación. Tampoco son exclusivos de un género o de una cultura determinada. No van a eliminar las diferencias que observas entre generaciones y culturas pero ofrecen la posibilidad de unificar personalidades y necesidades dispares. ¿Y qué pasa con la empleada que se quiere ir a hacer montañismo? Bueno, quizás no seas capaz de frenarla pero, si en la empresa ha percibido justicia, desarrollo y comunidad, puede que vuelva pronto.

Acceso a la noticia: http://www.fastcompany.com/resources/talent/heffernan/managing-generational-differences/052507.html

* Heffernan, Margaret. “Managing Generational Differences in the Workplace”. Fast Company, 30/05/2007. (Artículo consultado on line: 31/05/2007)

Articles relacionats / Artículos relacionados

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.