¿Cómo puedes motivar a los empleados para que trabajen juntos sin tener en cuenta las fronteras internas de la organización? ¿Qué necesitas para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo? Lynda Gratton habla sobre estas cuestiones clave para RH.

Mi investigación durante los diez últimos años se ha centrado en saber cómo las organizaciones más importantes del mundo han respondido a estas cuestiones. Lo que me ha quedado claro al investigar la cooperación interdepartamental en una gran variedad de entornos es que para comenzar hay que facilitar un propósito claro.

Esta “razón para despegar” generalmente puede tomar una de estas tres formas: una visión, una pregunta y una tarea.

Ver la luz

Una “visión de despegue” es una visión convincente sobre el futuro. A menudo la crean los líderes de la empresa o personas muy creativas (o inconformistas). El mecanismo coordinador que lleva a las personas a cooperar es la visión compartida de lo que se puede lograr con su colaboración. En muchos casos, el punto de despegue es creado por la visión de una sola persona o de un pequeño grupo, para después ser desarrollado por un conjunto mayor de personas.

Así es como Jimmy Wales, cofundador de Wikipedia, el famoso proyecto de enciclopedia web, define su visión: “Imagina un mundo en el cual a cada persona se le da acceso libre al conjunto del conocimiento humano. Esto es lo que estamos haciendo nosotros y necesitamos tu ayuda para lograrlo. Nuestra visión es la de crear y distribuir una enciclopedia multilingüe y gratuita de la mayor calidad posible para cada persona del planeta en su propio idioma.”

La energía latente de muchas personas despegó con esta visión y así nació la comunidad Wikipedia. En 2003, su base de datos contenía menos de un gigabyte; en 2004 tenía dos gigabytes; a finales de 2006 había llegado a tener ocho. Con más de un millón de artículos, ofrece contenidos en inglés, alemán, japonés, español, holandés, polaco, italiano y francés. Ha atraído a más de 100.000 contribuyentes voluntarios de todo el mundo y tiene más visitantes que otras webs tan famosas como la del New York Times.

Wikipedia se basa en la conversación de persona a persona. Las wikis son páginas web que permiten a cualquier persona entrar en ellas y hacer cambios en su contenido. Estas comunidades requieren confianza. ¿Pero cómo consiguen que tantas personas confíen las unas en las otras? En realidad, menos del 1% de los visitantes hacen la mayor parte de las contribuciones al contenido. “Esta sí se ha convertido en una verdadera comunidad de personas que se conocen entre sí y valoran sus reputaciones”, afirma Wales.

Cuestiones con profundidad

La segunda forma para despegar es la pregunta, una que sea capaz de crear la suficiente curiosidad y entusiasmo para liberar la energía latente. Las personas quizás no saben dónde les llevará su andadura pero comprenden colectivamente la pregunta que tratan de responder. Estas cuestiones tienen la suficiente profundidad para generar pasión emocional y chispa intelectual. Lo mundano, lo obvio o lo inevitable nunca conseguirán el mismo efecto.

Una pregunta típica de este tipo es la que planteó a sus empleados el Director General de British Petroleum (BP), John Browne: “¿Cómo puede una gran empresa petrolera crear más valor que el de ser simplemente una explotadora de los recursos naturales?”. A partir de esta pregunta de despegue aparecieron muchas iniciativas. Una de ellas fue la aparición de un equipo de personas interesadas que se autodenominó como “grupo de despegue”. Conversaciones por todo BP llevaron a muchas personas a tomar un compromiso con el tema que se acabó materializando, por ejemplo, en una mayor inversión de la empresa en energías alternativas o en una reevaluación de la política de la empresa respecto a muchos países en desarrollo donde está presente.

Tareas intrigantes

Tanto la visión como la pregunta para despegar tratan esencialmente sobre el futuro. Pero el tercer tipo de despegue se basa firmemente en el presente. Es la “tarea de despegue”, en la cual lo que excita y motiva a las personas es la oportunidad de trabajar en algo intrigante, ambiguo y, potencialmente, desarrollador.

Como ejemplo, podemos tomar la manera en la que el equipo directivo de British Telecom (BT) hizo despegar la energía latente de la compañía mediante una simple iniciativa llamada Challenge Cup (“la Copa Desafío”).

En 2004, Pierre Danon, Director General de la división minorista de BT, ideó un reto en la compañía para mejorar la satisfacción de los clientes. El reto era coronar a un equipo como “campeón” en ese aspecto. Las reglas del juego eran sencillas: todo el mundo podía participar; todo lo que los empleados necesitaban era formar un equipo de ocho colegas con una misma idea y, luego, reclutar un coach y un patrocinador para apoyarles durante la competición; cualquier idea era permitida si se centraba en incrementar la satisfacción del cliente; los empleados no estaban obligados a apuntarse al torneo, ni tampoco iba a afectar a la evaluación de su rendimiento.

Los dos primeras ediciones del torneo tuvieron lugar en 2004 y 2005. Cada equipo trabajó en sus ideas durante unos cuantos meses. Entre las dos ediciones, tuvieron 540 participantes y 300 equipos consiguieron llevarlas a las fases finales de la competición, lo que significaba que se les daba los recursos necesarios para poder convertirlas en realidad. El resultado fue un gran número de mejoras en la productividad que se cuantificaron en 42 millones de libras y en un gran incremento del compromiso.

Las tareas de despegue tienen varias características comunes. Lo primero es que las personas vean un sentido a lo que hacen, tanto para ellos mismos como para los demás. Este trabajo debe ser retador, excitante y ambiguo. Según los expertos, las tareas ambiguas son percibidas como más interesantes, complejas y es más probable que fomenten la deseada cooperación. Finalmente, para que haya más probabilidades de generar compromiso, la tarea debe facilitar una oportunidad para el desarrollo personal y de grupo y para el aprendizaje.

Crear la chispa

En la práctica, ¿cómo consiguen los individuos y las organizaciones crear realmente un propósito de despegue? El comienzo ha de ser un constante y vigoroso (pero cortés) proceso de averiguación. Algunas de las propuestas más interesantes han salido de la exposición de una persona o un grupo a una variedad de información y estímulos de dentro y de fuera de la organización. En BP, por ejemplo, el estímulo externo llegó de la posibilidad del equipo ejecutivo de relacionarse estrechamente con académicos de las universidades más prestigiosas.

Algunas veces estas preguntas de despegue pueden resultar difíciles, pero la capacidad de admitir las propias dudas e incertidumbres es tan importante como la pregunta en sí misma. Reconocer la propia ignorancia da confianza y valor; aquellos que creen que siempre deben tener la respuesta adecuada acaban matando la curiosidad y las ganas de averiguar cosas.

Además, la pregunta de despegue suele llegar desde fuera del equipo más cercano y habitual, por lo que la capacidad de cruzar las fronteras entre departamentos de la compañía puede ser crucial. Hace poco, hablando con la responsable de RH de Tesco, una cadena de supermercados del Reino Unido, me explicó un interesante proyecto que han iniciado sobre el que tienen muchas esperanzas para aumentar el valor de la función de RH de la empresa. Todo comenzó con una de esas preguntas de despegue engañosamente simples. En una reunión de la Dirección de Tesco, el Jefe de Marketing presentó datos sobradamente detallados sobre los clientes: sus hábitos de compra, aspiraciones y preocupaciones. A continuación, la Jefa de RH, Claire Chapman, presentó una serie datos sobre los empleados, pero resultó mucho menos precisa, intuitiva y predictiva. Este hecho le decidió a lanzar una pregunta: “¿Por qué en Tesco sabemos más sobre nuestros clientes que sobre nuestros empleados?”

Primero lo habló con el Jefe de Marketing que le contó que en su departamento habían desarrollado técnicas demográficas para tener modelos sobre las preferencias de los clientes. Aquello estaba a años luz de las técnicas que utilizaban en RH. Ese mismo día, Chapman habló con su equipo y, al final de la jornada, un grupo de personas del equipo de RH ya se habían ofrecido voluntarias para responder a la pregunta. Empezaron a pensar en cómo poder aplicar las técnicas de marketing para los empleados. Sus esfuerzos iniciales les indicaron que era posible adoptar esas técnicas y, al acabar la semana, voluntarios de marketing y de RH ya se habían reunido para explorar el asunto. En tan poco tiempo, ya habían demostrado que, por ejemplo, se podían tener perfiles sobre las aspiraciones de los empleados y habían empezado a reunir recursos para apoyar todo el proyecto.

Una sola pregunta había sido el detonante de todo ese proceso. Sus ideas venían de la unión de dos comunidades: Marketing y RH. En dos años esta iniciativa ha sido reconocida como una de las más innovadoras a nivel europeo.

Solamente haciéndose preguntas fundamentales y retadoras se puede hacer despegar un propósito real. Sin una firme voluntad de hacerse preguntas, las organizaciones se quedarán solamente con las respuestas de cualquier otro.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/rocketscience.htm?name=analysis++features++opinion&type=section

* Gratton, Lynda. “Rocket science”. People Management Online, 03/05/2007. (Artículo consultado on line: 17/05/2007)

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