El 'coaching ' es lo que un directivo necesita para mejorar. Se basa en dos pilares: observar cómo las personas que lideran proyectos interpretan la realidad y hacerles ver que los límites que les frenan son internos y provienen de cómo perciben las cosas.

No puede preguntarse qué tienen en común personas que lideran proyectos en una empresa -gente de alto rendimiento cuya función es poner en marcha algo nuevo y dejarlo en funcionamiento-con líderes políticos que afrontan la dureza de una campaña electoral o con ejecutivos que deben coordinar a expertos en diversas materias... Son gente obligada a un alto rendimiento, a dar de sí más de lo que pueden, sometidas a fuertes presiones internas y externas... gente que está sola ante la toma de una decisión. No son personas débiles, al contrario, están preparadas para afrontar adversidades, si bien siempre se les exige algo más. Pero todo tiene un límite, y ¿dónde está?

Probablemente algo más allá de lo que piensa el propio sujeto. Esta cuestión empezó a analizarse en los años ochenta, en Estados Unidos, paralelamente a la efervescencia que siguió al nacimiento de la gestión moderna, es decir, la que preconizaba el aplanamientoo de las pirámides de mando para acercar más el cliente a la persona que decide y daba más poder de decisión a la base. Así, se pusieron al descubierto carencias y no precisamente en la parte del conocimiento y la técnica, sino en aquellos aspectos que no se enseñan en las universidades, como las habilidades para coordinar a personas, el uso del diálogo como herramienta básica de trabajo...

Y para paliar esta situación nació el coaching, el cambio que un directivo necesita para ser mejor, acompañado por una persona que le asiste y ayuda en el camino. ¿Cómo definirlo? "Es una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, la profesión... Mediante el proceso de coaching,el cliente (coachee) profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. Se basa fundamentalmente en dos pilares: primero, observar cómo se interpreta la realidad y cómo se actúa en función de ello y, segundo, hacerle ver al cliente que la mayor parte de las limitaciones que pueden frenarle en su actividad son internas y provienen de cómo percibe las cosas... hasta que ve por sí mismo el camino para superarlas", explica Eva López-Acevedo, socia fundadora de la Escuela Europea de Coaching (EEC).

Ciertamente en la empresa en proceso de cambio continuo como la actual, una buena parte de los problemas nacen en las relaciones. Así mismo es cada vez es más habitual que en las compañías los directivos deban liderar a expertos que saben más que ellos. Y si saben más que el jefe, ¿cómo ejercen su liderazgo? Eso es muy común en sectores como el farmacéutico, la banca... donde el nivel de formación es alto y generalizado, En cierto modo, es como poner frente a frente al hacer con el saber hacer,en un momento determinado.

"Con el coaching ontológico conseguimos resultados positivos cuando las personas construyen sus propias redes de conversación productivas. Conversar es fundamental, el pensamiento no es más que una conversación con uno mismo... El coach es como un fontanero de la organización, desatasca con el diálogo situaciones de conflicto entre departamentos, entre personas. Muchas veces nos encontramos con excelentes técnicos, que han promocionado hasta la cumbre... y no saben liderar, no han desarrollado esa habilidad. Un líder ha de conversar", explica Angels Pons, directora académica de EEC.

Éste es uno de los objetivos del coaching. Un coaching que no es para todos. Sólo se aplica a personas de alto potencial, a gente que va bien... para que vaya mejor y en la que la empresa ve interesante invertir para darle más responsabilidades. Pero es más. "En ocasiones nos llaman para motivar equipos, para acompañar y apoyar en los procesos de cambio cultural, para analizar qué le falta a un equipo para ser de alto rendimiento, otras veces para cambiar un estilo de liderazgo...", comentan.

Uno de los aspectos que se han de mejorar habitualmente en los equipos es la inercia existente. "Yo, a mis años ya no voy a cambiar". Ésta es una de las frases que López y Pons aseguran qué más veces oyen en su actividad profesional. "Y no es cierto, siempre se puede cambiar. La clave está en que quien ha de hacer el cambio sea consciente de los beneficios que le va a reportar. El problema de fondo es que quien dice eso está convencido de ello, porque no ve ninguna posibilidad de actuar de otra manera. Por ello, el trabajo del coach es abrir posibilidades a la persona que está bloqueada", explica Eva López.

"Quizás lo más dificil que tiene el coaching es inducir al cambio a una persona sin enjuiciar su comportamiento ni forma de pensar, ni tampoco dar consejos en ningún momento. Él ha de llegar a sus propias conclusiones, ya que es lo más poderoso para ponerse en acción", añade Angels Pons. Para Andrés Merlino, director de relaciones humanas y RSC del grupo Vilellarahn, "el directivo ha de ver que sólo vas a hablar con él, aunque observas las reacciones que tiene a tus palabras. La base para que se te abra es doble: confidencialidad y confianza, por un lado y credibilidad en el sistema, por otro".

¿En qué tipo de empresas se emplea más? Según Eva López, "en principio, en las grandes corporaciones, que son las que antes han detectado esta necesidad. Pero en España el proceso avanza y van entrando ya cada vez más empresas. Aunque también es necesario a las pymes, lo cierto es que no le ven todavía los beneficios. De todos modos, en el EEC, estamos trabajando ya con alguna empresa de 200 empleados. Dónde sí creo que es muy importante su aplicación es en las empresas familiares de cierto tamaño, porque a los problemas típicos de toda corporación se añaden los de los lazos familiares. de ahí la complejidad que en este tipo de empresas tiene cualquier proceso de cambio e intervención. La ventaja que proporciona el implantar un proceso de coaching en este tipo de empresas, es la garantía de trabajar en base a un código deontológico que preserva la confidencialidad de lo que se trata entre el coach y el cliente. Lo verdaderamente impactante, es que cuando estas empresas entran en este tipo de ejercicio, acaban siendo imparables".


GESTIÓN

Como se ve el ´coach´...

¿Cómo ha de ser un coach? Andrés Merlino, del grupo Vilellarahn, con dilatada experiencia en la profesión lo tiene muy claro. "Eres una persona privilegiada, porque ayudas a los demás y encima te pagan por ello. Te conviertes en el alter ego de alguien, has de jugar a su favor y tener una paciencia franciscana. Resulta muy estimulante ver los avances en la persona". Así de contundente. En cuanto al perfil que debe tener quien se dedique a ello lo resume en unos trazos: vocación de ayuda, paciencia, experiencia profesional, capacidad de empatía, aceptación de la otra persona... Yo lo comparo al corredor de coches que lleva al lado a un copiloto que le va haciendo preguntas que le ayudan a replantease aspectos de su conducción para mejorar. Estamos ante una herramienta de desarrollo personal que no tiene que ver con el pasado, sino del presente hacia adelante". Explica que la relación con el ´cliente´ no siempre es fácil en los inicios. "Por ello, el primer envite que propongo es sencillo: ¿adónde quieres llegar? A medida que vas haciendo preguntas, ves que algunas tienen respuestas más retardadas, que las debe pensar más. Lo habitual es que poco a poco vaya abriendo su mente y afronte ya las preguntas que implican un reto para él. Entre una sesión y otra hay una tarea comprometida, ya que debe probar algo diferente, cambiar alguna actitud... Se va avanzando poco a poco y cada vez que un cambio le sale bien se siente capaz de ir un poco más allá... lentamente se va orientando a su propio proceso".

... y cómo lo percibe el ´cliente´

"Nuestro objetivo era trabajar el área comercial y desarrollar en ella un de cambio de liderazgo. Queríamos un tipo de líder coach que supiera como hacer crecer a sus colaboradores". Sara Jiménez, directora de la unidad de gestión del conocimiento en Comercial Farma, del Grupo Esteve, admite que para llevar a cabo el objetivo era difícil hacerlo "desde dentro". "Por ello buscamos ayuda externa. Empezamos por el nivel más alto del área comercial y los directores tuvieron una predisposición fantástica. Contratamos un curso a medida. Paralelamente al curso que nos preparaba para trabajar de una forma diferente, realizamos un feedback 360º, es decir, pedimos la opinión a todos los que están alrededor del directivo. Así vieron cómo pensaban de ellos su gente. Cada uno, pues, estaba en disposición dialogar con su coach desde unas premisas altas de conocimiento. Eso le fue de gran utilidad para crecer personalmente. Ahora hemos empezado con los mandos intermedios, para que puedan ejercer, a su vez, un liderazgo coach con su gente". "Esta aplicación nos ha ido muy bien porque ayuda mucho a ´crecer´a los colaboradores, ya que cada uno ´descubre´ sus mejores opciones de trabajo", continúa. Sobre la opinión de quienes son ´clientes´del coach es tajante: "lo ven como un lujo". "Hacíamos cuatro sesiones con frecuencia de dos a tres semanas pero nos han pedido ellos que sean seis, dos más al cabo de un tiempo. Todos admiten que les ha ayudado mucho en su crecimiento profesional". Y advierte: "ojo, no todos los coach son buenos".

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