Conseguir que la fuerza creativa de una organización perdure no es fácil. The Economist nos muestra el caso de la productora de animación Pixar y de cómo, mediante la planificación, sus líderes tratan de mantener la creatividad entre sus equipos.

“¡Hasta el infinito y más allá!” La memorable y disparatada frase de Buzz Lightyear no ha parado de repetirse por los patios de recreo desde que Pixar trajo al mundo al policía espacial de “Toy Story” en 1995. Se repetirá aún con más fuerza esta semana cuando Pixar estrene la tercera parte de la saga. Tienen todos los motivos para esperar que esta tercera entrega tenga tanto éxito como la primera o la segunda, y Pixar continuará así aportando dividendos a su empresa matriz, Walt Disney.

Pixar ha tenido tanto éxito como cualquier organización que consiga dominar el arte de la creatividad. La empresa ha producido un éxito animado tras otro, como “Buscando a Nemo”, “Cars” y “Los increíbles”. En vez de ser desmantelada por Disney, como muchos se temían tras su absorción, Pixar ha dado nuevo vigor a su empresa matriz.

Pero las máquinas de crear éxitos pueden perder fuerza. Los padres fundadores de Pixar no podrán seguir siempre al mando. Ed Catmull, el Presidente de la empresa, tiene 65 años, y John Lasseter, su Director Creativo, tiene 53, lo que les convierte en unos ancianos para los estándares de Hollywood. Si la creatividad es bastante difícil de mantener a nivel individual, no hablemos del organizacional. La historia empresarial está plagada de cadáveres de Ícaros que querían tocar el cielo con unas alas hechas de creatividad para luego terminar desplomándose hasta el suelo. Esa es una preocupación no sólo para Pixar, sino para todo el imperio Disney: Catmull también es Jefe de Disney Animation Studios y Lasseter también ejerce como Director Creativo en ambas organizaciones.

¿Qué probabilidad hay de que Pixar sea capaz de escapar de ese destino? La compañía tiene algo importante a su favor: la planificación. Catmull y Lassetter pasaron muchos de sus años de formación viendo Ícaros caer desde su sede cercana a Silicon Valley. Incluso Apple estuvo a punto de desaparecer antes de que Steve Jobs volviera a la empresa. Como consecuencia, la pareja ha hecho todo lo posible por construir una máquina que pudiera sobrevivirles y continuar produciendo dibujos como churros durante las próximas décadas.

La aproximación de Pixar a la creatividad sorprende por dos motivos. El primero es que la empresa antepone las personas a los proyectos. La mayoría de los estudios de Hollywood comienzan persiguiendo las ideas más prometedoras y luego contratan a los equipos creativos para que las conviertan en películas; los proyectos dictan a quien se contrata. En Pixar, en cambio comienzan atrayendo a personas creativas y luego les animan a generar ideas. Uno de sus fichajes con mayor éxito ha sido Brad Bird, que ha dirigido dos películas ganadoras de Oscar: “Los Increíbles” (en la que también ponía voz a un personaje) y “Ratatouille”.

El segundo motivo de sorpresa es que la empresa dedica mucho esfuerzo en poner a las personas a trabajar juntas. En la mayoría de las empresas del sector, las personas colaboran en proyectos específicos, pero se presta poca atención a lo que está pasando en cualquier otra parte del negocio. Pixar, al contrario, pretende fomentar el sentido de responsabilidad colectiva de sus 1.200 trabajadores. Los empleados se muestran el trabajo que están haciendo entre ellos en reuniones diarias, de manera que se acostumbran a dar y a recibir críticas constructivas. Y, además, un pequeño consejo asesor de miembros de la alta dirección revisa las películas durante el proceso de producción.

Pixar tomó la inspiración para este sistema desde un lugar inesperado: Toyota y su método lean de producción. Durante décadas, Toyota ha solicitado feedback constante de sus trabajadores sobre las líneas de producción para prevenir errores. Pixar quiere hacer lo mismo con la producción de personajes animados. Este sistema de feedback constante está diseñado para sacar a relucir los problemas antes de que se conviertan en crisis y para proporcionar a los equipos creativos de una fuente de inspiración. Los directivos no están obligados a basar sus acciones en el feedback que reciben de otros pero, cuando lo hacen, los resultados pueden ser impresionantes. La revisión entre iguales ciertamente mejoró “Up”, una película mágica para Pixar que se convirtió en la de mayor recaudación tras “Buscando a Nemo”. El sistema ayudó a producir el peculiar argumento de un anciano y un chaval que vuelan hacia Sudamérica en una casa atada a un montón de globos.

Pixar además obliga a sus equipos a realizar un análisis posterior, una vez que sus películas se terminan de producir. En manos menos capacitadas el proceso puede degenerar en un predecible frenesí hollywoodiense de efusividad y palmaditas en la espalda. Pero Pixar pide que cada crítica posterior identifique al menos cinco cosas que no han funcionado con la película, así como cinco cosas buenas.

Y el ganador es…

Nada de lo explicado hasta ahora puede garantizar el éxito de Pixar a largo plazo. Las organizaciones creativas dependen hasta límites asombrosos del Factor X aportado por líderes carismáticos como Catmull y Lasseter. La creatividad depende de la serendipia (descubrir o hallar algo por casualidad) tanto como de la planificación: el mismo Pixar comenzó su actividad realizando componentes para ordenadores e inicialmente sólo se interesó en la animación como una actividad suplementaria. El éxito es un gran aniquilador de la innovación: existe el peligro creciente de que, a medida que la lista de éxitos de Pixar se alargue, sus “creativos” corran menos riesgos y que sus directivos se hagan más autocomplacientes (como sucedió, por cierto, en Toyota). Demasiada planificación puede alienar a los irascibles excéntricos que a veces dirigen el proceso creativo. Vale la pena recordar que Disney entró en una larga decadencia por su énfasis en hacer las cosas a la ‘manera Disney’ alejando a muchas personas creativas. Pero por otro lado, ni siquiera los sistemas de producción más robustos pueden eliminar los riesgos: la segunda parte de “Toy Story” tuvo que pasar por una rápida serie de revisiones dolorosas tras ver que se salía demasiado de los caminos habituales, en vez de que funcionaran sus sistemas de alerta más tempranos.

Gestionar la creatividad implica una serie de acciones complicadas de equilibrio: dar a las personas la libertad de tener nuevas ideas pero asegurarse que operan dentro de una estructura general; crear una cultura corporativa poderosa pero asegurándose de que no resulta demasiado agobiante. Pocas organizaciones pueden lograr mantener dichos equilibrios a largo plazo –sobre todo porque la fórmula puede ir cambiando a lo largo del tiempo.

El intento de Pixar de solventar estos problemas es, no obstante, impresionante. El entusiasmo de la compañía por ser previsora resulta admirable. E incluso más admirable es su voluntad de mirar en una empresa de coches para buscar la inspiración. Para una cultura tan encerrada en sí misma como la de Hollywood, este es un ejemplo muy remarcable de pensamiento creativo.

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/16377010

* “Planning for the sequel” The Economist, 17/06/2010. (Artículo consultado on line: 22/06/2010)

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