La Planificación de personal está en auge, según una guía del Chartered Institute of Personnel and Development de Reino Unido. Resurge de un largo proceso de inactividad y es momento de convertirla en la referencia para muchas otras actividades de RH.

“La Planificación estratégica del personal es el equivalente para un Director de RH a la cuenta de resultados,” afirma Paul Turner, Catedrático en management en la Ashcroft International Business School. “Es un documento esencial. ¿Cómo sabrías a dónde vas sin él?”

La afirmación de Turner es difícil de discutir si consideras la definición que el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) -entidad de referencia en RH en Reino Unido- hace de la Workforce Planning (o Planificación de personal): consiste en asegurar que cuentas con “las personas oportunas con las habilidades adecuadas en el puesto y momento correctos para cumplir con los objetivos de la organización”. Y justo ahora esta disciplina está resurgiendo de un largo y pesado proceso de inactividad, según la Consejera en desarrollo organizacional y compromiso de CIPD, Angela Baron, Coautora de la Workforce Planning Guide (“Guía de Planificación de Personal”) que acaba de publicar dicho organismo.

Turner atribuye el reciente resurgimiento de la Planificación de personal a una convergencia de fuerzas, como la agitación general causada por la recesión, un reconocimiento de la necesidad de mejorar las habilidades a nivel organizacional, y la influencia creciente de la función de RH.

Uno de los beneficios de este tipo de planes es que actúan como línea de referencia para otras muchas actividades de RH. Los vínculos con la Gestión del talento y de los recursos son obvios, pero el Plan de personal debería además servir como referente en Formación, Diseño y Desarrollo organizacionales, y Compromiso del empleado.

Desde que la Policía de Dorset, caso práctico estudiado en la guía CIPD, introdujo un sistema de Planificación de personal completamente integrado con el ciclo del plan de la organización, su Departamento de Formación ya no presupone que impartirá una serie de cursos fijos cada año. En vez de eso, comienza con una hoja en blanco y la rellena con un calendario de formación basado en las prioridades del Plan de personal.

El diseño organizacional trata de asegurar que la empresa tiene las estructuras correctas, y unos grupos de trabajo y carreras profesionales en el lugar adecuado para poder cumplir con el plan de negocio. Esto puede implicar gran cantidad de actividades, como definir competencias y observar detenidamente el desarrollo de múltiples destrezas, el trabajo flexible, los turnos de trabajo y la externalización; todos ellos elementos que formarán parte integral también de un Plan de personal. La relevancia del compromiso del empleado en todo este asunto queda resumido por Toby Peyton-Jones, Director de RH de Siemens, que fue entrevistado para la Guía CIPD. “A veces olvidamos que tenemos que reclutar cada día a nuestra propia gente y que el compromiso es parte fundamental de la planificación de recursos.”

Los problemas concretos a los que se enfrentan las empresas pueden variar considerablemente, pero muchos de los procesos básicos, sumados a la necesidad primordial de relacionar la Planificación del personal con la estrategia de negocio, son muy comunes. Una de las grandes diferencias en la Planificación de personal entre los sectores públicos y privados, afirma Graham Smith, Director de RH de la Policía de Dorset, es que una mayor demanda de servicios normalmente significa más beneficio en el sector privado, mientras que en el sector público significa más costes. “Un buen ejemplo para la policía fue la repercusión de los ataques terroristas en Londres; nos empujó a todos a hacer trabajo extra,” afirma.

Los factores políticos juegan un papel significativo en la definición de las prioridades de la Policía de Dorset y por tanto también en el tipo de personal y aptitudes más demandados. La Planificación de personal se hace en ciclos de tres años, revisados anualmente. El punto de partida es para que la función de Desarrollo corporativo decida prioridades basándose en una serie de factores, como los imperativos políticos, los puntos de vista de la comunidad (que se recopilan mediante reuniones públicas), los registros de incidentes para ver los patrones de delincuencia locales y la probabilidad e impacto de ciertos tipos de delitos.

Una vez establecidas las prioridades, el siguiente paso es evaluar las capacidades de los trabajadores. Puede, por ejemplo, haberse marcado la prioridad de reducir el número de muertes en carretera. Esto se podría lograr mediante una mayor inversión en cámaras de control de velocidad o con más agentes de tráfico, explica Smith. Si se toma la decisión de incrementar el número de agentes, el Plan podría incluir la formación, la recolocación de agentes actuales o la contratación de otros nuevos. El reclutamiento externo de personal puede a su vez estar influenciado por una serie de factores, como otras prioridades en el personal, niveles de desempleo en general o programas de colaboración regional.

A lo largo del ciclo de planificación tiene lugar una serie de procesos mensuales o trimestrales de revisión. Los patrones en la delincuencia pueden cambiar rápidamente, afirma Smith. “Había una época en la que se abandonaban muchos coches en la calle porque la chatarra tenía un valor muy bajo. Luego, de repente, hubo una escasez de metal que cambió el comportamiento delictivo: se robaban hasta las tapas de las alcantarillas para vender el metal. Si no mantienes las tendencias delictivas bajo revisión constante, se te podría pasar por alto una serie entera de delitos durante un año.”

En general, afirma Smith, la planificación del cuerpo de policía es muy sofisticada. Lo que se ha mejorado en Dorset es la integración de RH por el lado operacional, de manera que las decisiones son reevaluadas constantemente. Esta integración es relativamente nueva, de modo que aún es demasiado pronto para valorar su éxito, explica. “Pero al final del día sólo existe una forma de medir el rendimiento de nuestro trabajo: la confianza pública.”

No es ninguna sorpresa que grandes empresas del sector público y compañías multinacionales estén comprometidas con los Planes de personal, pero la investigación de CIPD también ha revelado que las pymes están trabajando el tema.

Harrod UK es un fabricante de porterías, redes y otros equipamientos deportivos con sede en Suffolk que da empleo a 114 personas. Su personal incluye a especialistas en redes (a los que se puede tardar dos años en formar), diseñadores, personal de ventas y atención al cliente. Su Director de RH, Hazel Stimpson, había sido anteriormente director de banco y ha conservado un planteamiento altamente analítico de la Planificación de personal. La organización tiene un ciclo de planificación general que se renueva cada cuatro años, y la Planificación de personal es parte integrante del mismo. Stimpson predice las demandas de trabajo y de talento examinando factores como el crecimiento de ventas, la rotación de personal, los niveles de enfermedad y el desarrollo tecnológico.

Su proceso de planificación ha puesto en el punto de mira un problema de sucesión en el equipo de especialistas en redes, con su jefe a punto de jubilarse. “Es una competencia bastante antigua. Podríamos intentar reclutar a alguien que haya trabajado en barcos pesqueros, pero quizá no tenga la destreza necesaria en gestión de equipos. O podríamos intentar formar a alguien para el puesto,” dice.

Las actividades formativas de Harrod UK también se basan en la referencia del Plan de personal, que ha identificado la necesidad de personas con varias habilidades al mismo tiempo. Una matriz de formación que se ha mantenido expuesta indica qué empleados están formados y en qué actividades. “Nos ayuda tanto con nuestra planificación como con la motivación, porque todas las personas pueden ver claramente dónde están y qué formación adicional podrían necesitar recibir,” afirma Stimpson.

Como concluye la Guía CIPD, está claro que la Planificación de personal representa una oportunidad importante para RH de elevar el listón e implicarse en la planificación estratégica del futuro de la organización.


Lecciones clave para la planificación de personal

  • La Planificación de personal debe reflejar y apoyar a la estrategia organizacional. Una asociación efectiva entre RH y el resto del negocio es esencial en un Plan de personal significativo.
  • Los planes no tienen por qué ser demasiado complejos. Son una manera sistemática de identificar y comunicar las acciones necesarias para conformar una plantilla que pueda seguir ofreciendo los productos y servicios en el futuro.
  • Las organizaciones necesitan estar atentas a las escalas de tiempo de sus planes de personal. Los planes deben ser suficientemente robustos para poder ocuparse de las operaciones a corto plazo, pero también ser suficientemente flexibles para lidiar con una serie de escenarios posibles.
  • Los planes de personal no deberían confiar solamente en los datos históricos. Debe tenerse también en cuenta una serie de informaciones internas y externas, como la previsión de cambios en la demanda y el suministro de mano de obra.
  • El proceso de planificación debería ser dirigido por toda la organización, dando la oportunidad a todos los grupos de interés para aportar información. Los planes deben ser comunicados lo más amplia y abiertamente posible.
  • Los criterios de evaluación deberían ser considerados dentro del diseño de un plan para obtener feedback y de revisión sistemática del progreso.

Fuente: CIPD Workforce Planning Guide, 2010

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/06/workforce-planning-a-force-for-good.htm

Acceso al Chartered Institute of Personnel and Development: http://www.cipd.co.uk

* Syedain, Hashi. “Workforce planning: a force for good” People Management magazine, 03/06/2010. (Artículo consultado on line: 09/06/2010)

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