Human Resource Executive Online cuenta cómo Ford, empeñado en superar los apuros con los que otros no han podido, se ha transformado en una organización más fuerte y unida. Parece que por ahora el cambio funciona y en parte se debe al equipo de RH.

En julio de 2007, la compañía Ford Motor Co. comunicaba orgullosamente un beneficio trimestral de 750 millones de dólares, los primeros beneficios del icónico fabricante de coches estadounidense desde 2005. Para finales de ese año y principios de 2008, Ford aparentemente había dado un cambio a mejor.

Cuando la compañía con 107 años de historia informó de un beneficio trimestral de 736 millones de dólares a principios de 2008, el cambio parecía seguir viento en popa. Pero lo que sucedió a continuación conmocionó a la compañía (y al país), eliminando cualquier esperanza de recuperación. Para Ford y para sus dos competidores domésticos, General Motors y Chrysler, había llegado la gran recesión de 2008. La trayectoria financiera de Ford (y de la industria automovilística de Estados Unidos) cayó en picado. Ford acabó sufriendo su peor año en 2008, reportando unas pérdidas de 14.600 millones de dólares, con el valor de sus acciones por los suelos a comienzos de 2009.

Por suerte, el Presidente y Director General de Ford Alan Mulally -quien llegó a la compañía a finales de 2006 tras haber diseñado un cambio de rumbo también en la división de aviones comerciales de Boeing-, ya había empezado con unos cambios que acabarían transformando a la compañía automovilística.

Conducirlo todo era la visión que Mulally tenía para Ford. El plan operativo primario de la compañía fue: ONE Ford: ONE Team, ONE Plan, ONE Goal (“UN Ford: UN Equipo, UN Plan, UN Objetivo”). Es tal y como suena: en pocas palabras, Mulally transformaría Ford en una compañía más reducida, más eficiente y más centralizada; algo que hasta entonces nunca se había logrado realmente.

Aparte de muchas decisiones empresariales, como añadir nuevos modelos más eficientes en el consumo, el plan ONE Ford de Mulally se centró en las personas -los empleados que habían sobrevivido a las diversas reducciones de personal. Ford tenía 213.000 empleados en 2008. Hoy, cuenta con 176.000 empleados en 90 lugares de todo el mundo.

Con el panorama de la necesidad de un cambio mayor en la gestión para alejar a la organización del desastre financiero, Mulally necesitaría apoyarse mucho en el Departamento de RH de Ford. De modo que a principios de 2008, Felicia Fields, su recientemente ascendida responsable de RH, fue incluida en el equipo de alta dirección de Mulally. “Una de las primeras cosas que hice fue añadir a Felicia al equipo directivo de Ford. Durante el último esfuerzo realizado para el cambio, RH ha estado presente en cada paso dado. Ha jugado, y seguirá jugando, un papel fundamental en la mejora y ejecución de nuestra misión.”

La estrategia de Mulally parece estar funcionando por el momento. Ford anunció unos ingresos netos en 2009 de 2.700 millones de dólares –su primer año entero con ingresos netos positivos desde 2005.

Gestora del cambio

Fields, de 42 años, es la tercera generación de una familia de empleados en Ford. Fue nombrada Vicepresidenta de RH y Servicios Corporativos en marzo de 2008 y rindió a pleno rendimiento en el cargo desde el principio. No solamente debía reformar la función de RH para convertirla en una entidad única a partir de muchas facciones anquilosadas de RH previas – y que reproducían el antiguo y fragmentado estado empresarial de Ford-, sino que ella y su equipo también tenían que dar soporte a la idea de ONE Ford a medida que se desarrollaba, lo que supuso una mayor atención en la comunicación de dicha estrategia al resto de la plantilla.

Como primer paso, Fields comenzó consolidando los esfuerzos de RH bajo lo que denominó la iniciativa ONE RH. Ella y su equipo la llevaron a cabo por diferentes vías: primero estandarizando y globalizando los procesos de RH donde fuera posible; continuando en los esfuerzos para lograr el deseo de Ford de convertirse en un “buen lugar para trabajar”; haciendo más sólida una plantilla capacitada y eficaz usando un “entorno global y matricial” (reproduciendo lo establecido por la nueva plataforma ONE Ford); y finalmente, consiguiendo ser eficientes en costes laborales (por salarios y por horas) para mejorar la ventaja competitiva.

Bajo su liderazgo, RH desarrolló rápidamente las prioridades globales y aseguró su alineamiento y coherencia con los procesos de personal mientras que, al mismo tiempo, intentaba eliminar los compartimentos estancos de RH que existían en las cuatro entidades operativas de Ford (Norteamérica, Sudamérica, Europa y Asia-Pacífico-África).

Tal y como Fields lo describe, antes de lanzar ONE Ford, la organización era una “casa de marcas” (Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Volvo) con unas fuertes unidades de negocio regionales independientes. Como tales, las decisiones de negocio claves eran tomadas en gran medida por los líderes de cada unidad. Funciones como RH tenían un rol muy limitado en el desarrollo de la estrategia organizativa y Ford no estaba organizada de modo que le permitiera impulsar efectivamente todos sus recursos con una visión global.

Fields describe a RH de antes como algo fragmentado, aunque añade que ya lucía “una profunda excelencia técnica y funcional.” Así, a medida que Ford empezó el cambio a través de ONE Ford, lo hizo también la organización de RH.

Por ejemplo, afirma Fields, del mismo modo que los directivos de Ford hacían en el frente de la estrategia de negocio, Fields y su equipo empezaron a mantener reuniones regulares de “inmersión” (que hoy continúan) para evaluar cada plan y proceso de RH, buscando oportunidades para transformar aquellos fragmentados en comunes allí donde tuviera sentido hacerlo.

Desde el principio del nuevo impulso de Mulally, el objetivo primordial del equipo de Fields fue dar soporte a la empresa atrayendo, desarrollando y, lo más importante, reteniendo el talento.

Para hacerlo, tuvo que asegurar que todos los esfuerzos globales de RH tenían éxito en anticipar los desafíos de la empresa. Además tenía que proporcionar soluciones a tiempo real, usando métricas adecuadas a la hora de tomar decisiones de negocio importantes.

Resumiendo, igual que la compañía pasó a tener plataformas y procesos más comunes para el desarrollo y elaboración de sus vehículos, Fields y su equipo crearon un “Plan de Ciclo de Personas” y empezaron a rediseñar los procesos de personal de Ford.

El Plan de Ciclo de Personas apoya a los procesos más importantes de Ford para impulsar los objetivos de la organización y a minimizar los altibajos de la carga de trabajo de RH.

Fields y su equipo rediseñaron también el marco de desarrollo profesional de RH centrándose en las competencias del personal, la efectividad y los objetivos.

Después llegó el reto de examinar de cerca cada proceso de personal y preguntar cuáles podrían estandarizarse por toda la plantilla a nivel global.

RH de Ford comenzó sus esfuerzos por estandarizar la gestión del rendimiento a finales de 2008 formando un equipo global responsable del diseño tanto de la forma como del proceso de revisión del rendimiento y del desarrollo de la estrategia de gestión del cambio.

Modo de supervivencia

Por supuesto, la comunicación es crítica cuando hablamos de reducción de plantilla, recorte de beneficios y otras acciones dirigidas desde RH en momentos de crisis –acciones negativas para aquellos a los que se deja escapar, para aquellos que se quedan con menos beneficios o salario, y para aquellos miembros de RH designados para dar las malas noticias.

“Reducir el tamaño es muy difícil,” afirma Fields. “Pero teníamos que averiguar cómo avanzar rápidamente para proteger las habilidades esenciales y ayudar al resto de personas de Ford.”

Su equipo cumplió dicho objetivo revisando y rediseñando su estrategia y procesos de separación. Esto suponía desarrollar e impartir formación extensiva a todos los directivos de Ford para asegurar que la marcha del personal era compasiva, profesional y gestionada con dignidad, según Fields.

El equipo de RH también creó dos herramientas para ayudarles con la transformación. Para proteger la propiedad intelectual y el conocimiento institucional, el Departamento de Fields desarrolló una Herramienta de Transferencia de Conocimiento para facilitar el aprendizaje entre empleados que estaban cambiando de rol dentro de la organización. También se desarrolló una Herramienta de Transición para formar a los directivos y jefes de equipo sobre cómo liderar durante la transición y sobre cómo mover eficazmente a sus equipos a través del proceso de cambio, mientras al mismo tiempo se les mantenía centrados en el plan ONE Ford.

Según Fields, la comunicación con el empleado fue un elemento clave en el plan general estratégico de Ford, ya que pretendió asegurar que se creaba un estado de conciencia y pertenencia en torno al plan de cambio. “Nuestro objetivo fue construir un lugar de trabajo bien informado y ayudar a asegurar que el equipo directivo estaba hablando con una única voz, proporcionando mensajes coherentes a medida que avanzábamos.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=439666514

* Starner, Tom. “Ford’s Turn” Human Resource Executive Online, 02/06/2010. (Artículo consultado on line: 30/06/2010)

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