¿Recuerda usted cómo eran los directivos de hace una década? Seguro que el ejercicio le va a costar porque su referencia inmediata serán los actuales, los que se encuentra en su puesto de trabajo, que poco tienen que ver con los de entonces.

¿Recuerda usted cómo eran los directivos de hace una década? Seguro que el ejercicio le va a costar más de lo que porque le falle la memoria, sino porque su referencia inmediata serán los actuales, los que se encuentra en su puesto de trabajo, que probablemente poco tienen que ver con los de entonces. En realidad, no es mucho el tiempo transcurrido, pero en términos de gestión, estos últimos años han sido una eternidad. Es la lógica consecuencia de su forzada adaptación al cambio meteórico que han registrado las organizaciones, empujadas por la fuerza del entorno, a su vez, víctima de la tan manoseada globalización y de las tecnologías de la información. Lo cierto es que entre ambas han dado la vuelta al mundo como si de un calcetín cósmico se tratara. La consecuencia de tanto cambio dentro y fuera de la empresa es evidente: las necesidades para hacer funcionar la máquina organizativa son otras y, por tanto, los rasgos que deben primar en la cadena de mando han de variar. Y, por supuesto, también la forma de mandar... o debería hacerlo.

En Status Ema Partners Spain -head hunter internacional- han recogido estos cambios y han elaborado un resumen de los mismos que puede verse en la parte inferior de la página. Sus socios consultores en Barcelona hablan de ello. "Hay una serie de factores que han influido en estos cambios", apunta Francisco Boada. "Las multinacionales tienden a centralizar cada vez más las operaciones fuera de España, por lo que la seguridad en el trabajo en estas empresas ha desaparecido en parte. Antes no era así. No debe extrañar, pues, que la fidelidad vaya a la baja... y no se olvide que hablamos de directivos". La consecuencia es que la gente ve en el trabajo un paso más en su vida profesional, como "un peldaño que refuerce su empleabilidad".

Hay otra consecuencia, no siempre a la vista. Para Javier Guillén, "hace años los candidatos nos pedían trabajar en multinacionales, porque había seguridad, se aprendía más... en cambio, ahora prefieren empresas españolas. Ciertamente las nuestras son ya más eficientes, más internacionales y hay más futuro profesional, más horizonte". Añade también la importancia que tiene para el directivo poder participar directamente en las decisiones que le afectan. "En una multinacional las decisiones importantes se toman a 10.000 kilómetros de distancia y simplemente te dicen ´la división tal o cual se va de España´, y no se puede hacer nada, más que acatar lo que se ordena".

Trabajo por proyectos

El nacimiento de la desconfianza ha llevado a las empresas a trabajar más con proyectos. Al empezar a darse casos en los que podía más el miedo a que se debieran afrontar sucesivos procesos repetitivos -es decir a aburrirse-que a salir al mercado de nuevo se empezó a plantear la referencia en términos cambiantes. Guillén explica que eso es así porque "el futuro profesional no lo tiene tan claro; antes creía que tenía salidas interesantes dentro y ahora duda de ello. Pero lo cierto es que cada vez hay más gente implicada en pensar una idea y desarrollarla hasta ponerla en el mercado". "Eso sucede en departamentos como marketing, por ejemplo. Antes, se hacía desde aquí, pero ahora viene de fuera, lo que merma la creatividad", apunta Boada.

Otro de los aspectos que han cambiado y que pesan en los directivos es el cortoplacismo al que se ven sometidos por los accionistas cada trimestre. "Los tiempos se han acortado mucho. En general, lo estimo positivo, pero tiene sus riesgos. Por ejemplo, se puede acabar buscando la novedad por la novedad y perder valores importantes empresariales, familiares...", comenta Alberto Miranda. Uno de los aspectos colaterales del cortoplacismo tiene que ver con la edad. "Las edades bajan en los puestos clave de las empresas y estas personas se rodean de gente de su generación... y empiezan a sobrar por arriba", explica Boada.

Por su parte, Guillén matiza que "ello depende mucho del puesto de trabajo. En el aspecto comercial, por ejemplo, debe primar el empuje de la juventud, pero en recursos humanos, se requiere más experiencia". Y concluye que la tendencia al rejuvenecimiento -con poca experiencia-de los puestos importantes de la empresa "dará cada vez más juego a las consultoras, a las que, por cierto, las empresas españolas dedican una parte de su presupuesto mucho más bajo que sus colegas europeas".

Por último, citan un problema cada vez más corriente al expatriarse ejecutivos de empresas españolas que salen al extranjero. "los directivos españoles piensan en volver y eso es muy complicado. Quieren estar sólo una temporada fuera y esto choca con los esquemas que rigen en las multinacionales".


Los cambios, uno a uno

Los cambios en los rasgos que se piden al directivo en los últimos años en nuestro país, definidos por el documento de ´Status Ema Partners´, obedecen fundamentalmente a la evolución del entorno en el que se mueven las empresas. "Las organizaciones en estos momentos piden a los directivos en primer lugar, una mentalidad global, abierta, y, después, que se adapten a los cambios en la forma de trabajar que exige un mundo muy diferente yen constante evolución", explica Ramón Adell, catedrático de Economía y presidente de AED. Afirma que hoy un 70% de su tiempo lo dedican a la comunicación, por todas las vías: personal, internet... algo que era impensable hace unos años. Para Francisco Loscos, profesor de Esade y director de recursos humanos de Imaginarium, "la evolución del perfil del directivo en estos últimos años es lógica, dados los rasgos que las empresas buscan en su personal para adaptarse a los tres factores que mandan actualmente en el mercado: complejidad, incertidumbre y competitividad". A continuación se detallan los "saltos" habidos respecto a la década anterior. El primer concepto de cada título pertenece al aspecto que prima hoy y el segundo al que regía en la década pasada. Los comentarios pertenecen a los profesores Adell y Loscos.

MOVILIDAD / ARRAIGO
En un mundo global en que la distancia ha desaparecido, la sociedad por supuesta la movilidad, al igual que la necesidad de hablar inglés. Los españoles tenemos un déficit en este punto, porque aquí se vive muy bien y no nos han educado para la movilidad.

CORTO / LARGO PLAZO
Esta evolución es cierta sobre todo en las empresas cotizadas en bolsa. En ellas, el directivo vive pendiente de los resultados trimestrales y le crean angustia. Señala Loscos que "hace años se enseñaba en las escuelas de negocios 'planificación financiera a 10 años ' y eso ha desaparecido, porque no tiene sentido". Adell añade que hay dos aspectos que considerar: uno, positivo, que "la cúpula de la organización está en permanente tensión" y otro negativo, "que cuesta mucho asumir un proyecto que no tenga un retorno rápido". Por su parte, Loscos señala una aparente contradicción. "Desde el punto de vista de la remuneración se vincula al directivo con resultados que van más allá del corto plazo. Para retenerlo". En definitiva, hoy priva el corto, pero sin olvidar el largo.

APRENDER RÁPIDO / ANALIZAR
Lo que se valora es la visión global y sistémica (interrelacionada e interdependiente). Hay que olvidar la profundidad para acceder a la amplitud... es el paso que debe darse para dejar de ser técnico y convertirse en gestor. Lo más complicado hoy es encontrar directivos con mentalidad generalista y dispuestos a gestionar especialistas.

POTENCIAL / REALIZACIONES
Es la lógica de los últimos años. Cuando los perfiles son 'trabajables ' las empresas buscan gente con esta capacidad de ser moldeados, de todos modos, en este punto, las diferencias con tiempos pasados no son tan grandes como en otros aspectos.

LEALTAD: PROYECTO / EMPRESA
La lealtad es un valor que cotiza a la baja, tanto con las empresas como con las personas. Muchas empresas han reparado que un personal demasiado arraigado no tolera los cambios que necesita la organización, se siente traicionado y crea problemas. Por ello, las empresas se han orirentado más hacia una política de proyectos, con inicio y final definidos.

DECISIÓN LEJANA / LOCAL
En las grandes empresas se ha homogeneizado mucho las formas de dirigir y han creado una cultura de compañía. Las decisiones se toman en los cuarteles generales y el resto del mundo debe aceptarlas. Loscos señala que una radicalidad excesiva en este punto, sin dejar margen a la iniciativa local es un error.

JUVENTUD / EXPERIENCIA
Tanto Adell como Loscos son críticos con esta diferencia. Para el primero es "la trasposición del corto y largo plazo de las personas.. y no apreciar la experiencia es un gran error". Para el segundo, "según cómo se use, el concepto puede ser incluso lesivo y agresivo, es una malformación del sistema de reclutamiento actual en nuestro país. Hay gente 'muerta ' a los 30 años y 'muy viva ' a los 55".

MENTE ABIERTA / CONFIANZA
La flexibilidad es lo más importante. Nadie sabe qué pasará mañana. Antes había más seguridad en todo y ahora el riesgo es muy alto tanto en la vida profesional como personal. Por ello el rediseño es uno de los valores más importantes de la organización actual. Toda empresa debe ser fanática de la innovación y la creatividad, más que de relaciones laborales en confianza.

DESIDIA / VALORES CLÁSICOS
Ramón Adell añade otra diferencia importante en la actitud 'especial ' que adopta la nueva generación ante el trabajo y cómo tratarla. "Hay que motivar a los jóvenes hacia los valores clásicos del esfuerzo y del compromiso. Ahí hay mucho trabajo que hacer y hace unos años no era necesario".

PEDIR DATOS / PRIORIZARLOS
Por último, se refiere a otra diferencia crucial en estos años: el conocimiento. "Hace unos años, dice, el directivo tenía que pelearse para obtener información, de la competencia, de sus propios productos... y ahora la tiene y en exceso. Es urgente y necesario que aprenda a gestionar y priorizar la información que recibe".

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