El modelo social alemán está siendo erosionado por la globalización mientras las prácticas de RH al estilo Ulrich se van implantando en el país. ¿Cómo responden los profesionales germanos de RH a la necesidad de una mayor flexibilidad?

Cuando cayó el Muro de Berlín en 1989, en algunas partes de Europa hubo miedo a que una Alemania unificada fuese a dominar el paisaje industrial del continente. La transformación desde un país devastado por la guerra y vencido hasta un gigante económico habría terminado. Pero, tras una década, Alemania arrastraba aún el coste de la unificación, los efectos de la unión monetaria y la crisis de actividad que también afectaba a muchas otras economías europeas.

El modelo social alemán había sido visto desde el Reino Unido como digno de emular precisamente porque, en su momento, fue el principal impulsor del crecimiento europeo. Pero cuando el “milagro alemán” empezó a perder brillo, como también le pasó a Japón, los críticos tuvieron vía libre para cuestionar aspectos tradicionalmente germánicos como la toma de decisiones por consenso y un mercado laboral inflexible.

Hasta el cambio de siglo, los RH de las grandes empresas alemanas estaban dominados por administradores de Personal y por las continuas discusiones sobre tarifas salariales, regulaciones y sobre la eficiencia en el trabajo. Desde el Reino Unido era percibido como un entorno legalista porque tenía que enfrentarse a un mercado laboral muy regulado y centrado en conseguir la armonía en las relaciones laborales, donde las decisiones requerían un acuerdo previo entre todos los agentes sociales.

En las conferencias y eventos formativos internacionales, las firmas norteamericanas y británicas podían ser presentadas como una alternativa a este modelo de RH. A finales del siglo pasado, el trabajo de Dave Ulrich tenía un gran seguimiento entre los profesionales alemanes. Pero, con pocas excepciones, como la de Lufthansa o BMW, la mayor parte de las empresas no seguían sus tesis. La mayoría de funciones de RH de las empresas resistieron el cambio de orientación hacia el mercado global, al menos en las actividades dentro del propio país.

La crisis económica durante la primera mitad de la actual década hizo esta posición insostenible. La transformación de RH empezó en las empresas con dueños angloamericanos pero se extendió rápidamente a las multinacionales alemanas y a aquellas empresas que operan mayoritariamente en el extranjero. Esto se hizo especialmente palpable entre empresas medianas con un liderazgo mundial en su sector, en otras donde su máximo responsable fuera especialmente innovador y exigente o en aquellas en las que su Director de RH estuviera influenciado por las ideas de Dave Ulrich. Estos líderes quizás no estaban presentes en las conferencias, pero si iban causando su efecto en las reuniones cotidianas de las empresas.

Por el contrario, el sector público y las pymes sin ese liderazgo han sido más lentas en los cambios.

La transformación ha tenido lugar con la tradicional minuciosidad alemana. Los costes laborales se han reducido. Los sistemas retributivos y otras condiciones laborales se han hecho mucho más flexibles y eficientes económicamente hablando. Aunque no todas las demandas de liberalización han sido atendidas, la competitividad germana ha resurgido o, en algunos sectores exportadores, incluso ha crecido más que antes.

¿Qué impacto ha tenido toda esta transformación en la profesión de RH? Se ha tenido que convertir en una función mucho más centrada en el negocio y menos preocupada por el bienestar de los empleados o por el diálogo con los agentes sociales. Por necesidad económica, la anterior tentativa de gestionar los costes ha sido reemplazada por recortes urgentes. Enfrentados a unos presupuestos más pequeños y a un número menor de empleados, los directivos han respondido por cuatro vías.

Primera, las nuevas tecnologías están siendo utilizadas allí donde sea factible y económicamente justificable. La automatización de los procesos de RH ha simplificado en gran medida sus tareas. Las soluciones personalizadas innecesarias han sido recortadas drásticamente sin pérdida perceptible de calidad. Pero las expectativas iniciales sobre los sistemas integrados o de autoservicio empleado-jefe han dejado paso a una visión mucho más realista. El mercado está dominado por SAP, un sistema informático que ayuda a la integración de tareas pero limita las opciones: a los proveedores que ofrecen otras soluciones estandarizadas les cuesta mucho competir con SAP y las soluciones especializadas solo se siguen utilizando si ofrecen ventajas significativas.

Segunda, muchos productos de RH muy queridos pero ineficientes han dejado de hacerse porque tenían muy poco valor demostrable. Solo los procesos que dan beneficios definidos a la compañía permanecen. Los beneficios sociales (por ejemplo, las bonificaciones por condiciones de trabajo duras, tiempo libre extra por trabajar durante los fines de semana, descuentos en productos, etc.) son algo del pasado. Esto es particularmente perceptible en empresas privatizadas (como E.ON o RWE) o de comunicación. Estas organizaciones han cambiado hasta hacerse irreconocibles durante los últimos diez años y han marcado el paso de la transformación global de RH.

Tercera, la comparativa internacional en costes de RH ha tenido un efecto esclarecedor. La reorganización de la función de RH que le ha seguido, como en Estados Unidos y Reino Unido, ha estado muy influenciada por el modelo de Dave Ulrich. Una silla con tres patas –RH como socio estratégico, centros de competencia y centros de servicio- domina el ámbito. Los bancos, especialmente el Deutsche Bank, han marcado el camino a seguir a los demás. Un tercio de las empresas del DAX30 (indicador que agrupa las principales empresas germanas cotizadas) ya han establecido el modelo de RH como facilitador de servicios y el resto está en proceso de hacer lo mismo.

En Alemania, como en Reino Unido, suele haber más palabras que acciones en relación a la externalización para desgracia de los proveedores. El outsourcing de RH se ha restringido a procesos transaccionales como las nóminas, donde se pueden ahorrar muchos costes. Ya no se habla de grandes contratos por todo tipo de servicios. Deutsche Bank se cuenta entre los pioneros en este tipo de procesos pero su experiencia no fue muy positiva por la necesidad de hacer cambios que hicieron aumentar los costes totales del proceso. Muchas multinacionales alemanas ahora creen que si gestionan adecuadamente sus procesos, estructuras y sistemas de RH, podrán disfrutar con el tiempo de los beneficios de la economía de escala.

Cuarta, la práctica de RH ya no se puede considerar más como algo contenido en un solo país. Sin embargo, los diferentes regímenes laborales, fiscales y sociales de la UE dificultan la armonización internacional de procesos y prácticas de RH. Esto le ocurre, por ejemplo, a Alemania, muy propensa a desarrollar complicadas regulaciones. Sólo unas pocas empresas alemanas mantienen estructuras realmente globales en su función de RH.

Las bases del modelo alemán no están totalmente acabadas. Todavía hay muchas regulaciones y el mercado laboral no ofrece la flexibilidad británica, por no hablar de la norteamericana. Pero, con el retorno de la bonanza económica, las preocupaciones de RH se parecen cada vez más a las de sus homólogos anglosajones.

Las compañías alemanas siguen cerrando fábricas y deslocalizando actividades; hay una constante demanda de recortar todos los costes laborales no ligados propiamente al salario. Las negociaciones con los agentes sociales han permitido solo llegar a soluciones individuales, no a reformas globales. En economías con altos salarios como la alemana, la cuestión de los costes laborales no salariales demanda una atención continua por parte de la alta dirección de las empresas y despierta la atención de la opinión pública.

Hoy puedes visitar cualquier centro comercial Wal-Mart alrededor del mundo y son todos iguales. ¿Acabará dominando la cultura del “hire and fire” (del contrato y despido fácil) en la gestión de personas, con ese énfasis que se pone en la flexibilidad por delante de la seguridad? ¿Se impondrá el estilo Ulrich en todas las grandes empresas independientemente de donde se encuentren?

Alemania, como Japón, era admirada por su original sistema. Sin embargo, la crisis económica y sus efectos continuados sugieren que puede ser solo cuestión de tiempo antes de que se imponga un mismo modelo de gestión de personas por todo el mundo.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/shrinkingdifferences.htm?name=analysis++features++opinion&type=section

* Classen, Martin; Reilly, Peter. “Shrinking differences”. People Management Online, 14/06/2007. (Artículo consultado on line: 15/06/2007)

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