Una vez en la cima de la jerarquía, los líderes a menudo fallan en el desarrollo de planes efectivos de sucesión. Es entonces cuando RH debe dar un paso al frente y trabajar con ellos para identificar, desarrollar y posicionar a los mejores candidatos.

Las ventajas y beneficios que se logran al llegar a un alto cargo en las organizaciones, hacen que muchos líderes se sientan “casados” con sus cargos y no presten atención al desarrollo de un buen plan de sucesión. Para desarrollar un buen plan de continuidad directiva, el equipo de RH debe dar un paso al frente.

Antes de desarrollar un plan de este tipo, la alta dirección debe haber planificado y desarrollado un procedimiento general. Este plan servirá para guiar a los directores en la identificación de los candidatos mejor cualificados para llegar a la Dirección General y después asegurarse de que son adecuadamente desarrollados y posicionados para la sucesión cuando ésta llegue.

El plan de sucesiones marca la pauta para el enfoque sobre desarrollo profesional de toda la compañía. El equipo de RH debe coordinar el conjunto de esfuerzos en el desarrollo de personas y tiene que responsabilizarse de liderar este proceso junto con la Dirección General y con la alta dirección. Este proceso puede ser continuo y quedar enraizado en la idiosincrasia organizativa. RH quedará, de este modo, inexorablemente atado a la alta dirección en el esfuerzo sucesorio.

Pasos a seguir

Algunas organizaciones identifican a los candidatos potenciales para la Dirección General desde bien temprano en sus carreras y les siguen de cerca durante su desarrollo. Otras esperan hasta que las personas con más talento para el cargo alcanzan un cierto nivel en la compañía para entonces hacerle seguir un programa de desarrollo acelerado. Por último, hay otras que esperan a que un pequeño grupo de personas adecuadas surja en la compañía para escoger la mejor entre ellas.

DuPont, Intel, General Electric e IBM están entre las empresas que empiezan el proceso desde bien temprano, identificando a los individuos de alto potencial y preparándoles desde un primer momento.

En el desarrollo del plan de sucesión directivo, el primer reto para el equipo de RH y la alta dirección es definir las competencias y características que debe reunir el próximo líder. El perfil tendría que identificar las habilidades, experiencias y atributos que los mandos crean que serán necesarios. Al realizar este trabajo, el responsable de RH debería aprovechar para seguir con un trabajo similar con todos los puestos directivos de la organización.

Una parte de este plan sucesorio deberá argumentar si es mejor tener un nuevo director de fuera o de dentro, para defender mejor los intereses a largo plazo de los accionistas. La respuesta a esta pregunta normalmente llegará en función de la preparación y de la necesidad. Un plan de sucesión elaborado por RH debería incluir una evaluación global del talento dentro de la compañía, pero también tener en cuenta a los candidatos de fuera. La alta dirección debería esperar que el Director General favorezca a los candidatos internos y, de hecho, en la mayor parte de los casos, el conjunto de la directiva también debería tomar parte por los de dentro.

Sin embargo, la consideración hacia los candidatos externos no debería ser únicamente superficial. Es bueno que haya una evaluación objetiva y honesta de los candidatos externos mejor cualificados, realizada también por RH, y que puedan estar disponibles para cubrir cualquier puesto directivo, ahora o en el futuro.

Desarrollar a los sucesores potenciales es parte integral del proceso y la alta dirección debe asegurarse de que el Director General y RH desarrollan un plan global estrechamente ligado a los criterios establecidos por el consejo de administración.

Un plan global de este tipo tiene que incluir tanto planes de desarrollo personal como planes de desempeño. La mayoría de estos planes son silenciosos aunque algunas firmas llevan a cabo hasta competiciones para identificar al mejor candidato. Ocasionalmente, incluso el resto del mundo es testigo de este tipo de procesos, como han sido los casos de las publicitadas sucesiones de General Electric, Coca Cola o Ford.

Obstrucción por parte del Director

En cierto modo, la calidad del plan dependerá de la autoconfianza del Director General. Cuanto más seguro de sí mismo se sienta en el cargo, mejor será el proceso. De todas maneras, la gestión debe emanar de miembros independientes de la directiva. Algunos líderes disfrutarán el proceso pero otros lo verán como una amenaza. En este último caso, el Director puede acabar desarrollando la habilidad de ahuyentar a cualquier candidato prometedor.

Las acciones emprendidas por algunos Directores Generales que se sienten amenazados por el proceso dan amplias razones a la alta dirección para no dejar solamente en sus manos la decisión final. Empezando con un mínimo de seis años de antelación, el consejo de administración debería pedir al líder que facilitase una lista de candidatos además de informes periódicos sobre como se van evaluando las capacidades de dichos candidatos.

Aunque el consejo de administración encargue al Director el liderazgo del proceso, nunca puede abdicar de su responsabilidad colectiva por los resultados del mismo. Planificar la sucesión del Director General es más importante que para la de cualquier otro cargo. El Consejo debe asegurar que habrá buenos líderes disponibles en todo momento para todos los puestos ejecutivos.

Más obstrucciones potenciales

En algunas ocasiones, los colaboradores más valorados quedan reservados dentro de su departamento o división que se beneficia de su gran talento. Estas organizaciones son a menudo reticentes a dar a conocer sus principales talentos al conjunto de la compañía. En otros casos, los departamentos pueden tratar de exponer su mejor talento mediante canales informales para posicionar mejor a sus trabajadores de mayor potencial.

Es comprensible que cada organización quiera aprovechar su talento para aumentar el valor de la compañía. Pero el éxito del plan se verá sustancialmente mejorado cuando RH consiga ser el conducto a través del cuál fluye la información entre el consejo de administración y el resto de mandos. Asimismo, el equipo de RH tiene que coordinar el diálogo y el flujo de información entre todas las funciones y divisiones del negocio para ayudar a mejorar el proceso de descubrimiento de talento para el liderazgo.

El conjunto de mandos de la organización es el responsable de asegurar que existe un plan global de continuidad del liderazgo para el conjunto del consejo de administración. Un equipo de RH efectivo será parte integral de este esfuerzo. En esta ocasión, el éxito de los líderes vendrá determinado por el éxito del departamento de recursos humanos.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=15297678

*Crawford, Curtis. “Planning for CEO Succession”. Human Resource Executive Online, 16/06/2007. (Artículo consultado on line: 28/06/2007)

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