Las multinacionales se preocupan por la gestión de la diversidad en un contexto global. La Global Workforce Roundtable reunió en Londres a importantes empresas para hablar, entre otras cosas, de la mano de obra de países como China e India.

La cumbre inaugural del Global Workforce Roundtable (“Mesa Redonda de la Mano de Obra Global”) organizada por el Boston College tuvo lugar en Londres entre el 26 y el 29 de septiembre de 2006. Más de 50 académicos, ejecutivos senior y directores de recursos humanos de diversas multinacionales, como Cadbury Schweppes, IBM, Shell, Deutsche Bank o GlaxoSmithKline, asistieron a la cumbre y presentaron los últimos resultados de sus investigaciones relacionadas con la gestión de la diversidad en un contexto global.

A continuación se resume el resultado de esas presentaciones para proporcionar una visión global y subrayar diferentes aspectos de la iniciativa:

  • estudios temáticos sobre el lenguaje social de la diversidad en diferentes sociedades y su relación con el período de transición internacional y el cambio para los individuos;
  • estudios de campo específicos sobre China, India y Corea, donde la diversidad de la mano de obra adopta distintas formas de la que hay en otros países;
  • encuestas a los empleados y entrevistas conducidas por el Boston College y por equipos de recursos humanos corporativos de IBM, Dow Chemical Corporation, GlaxoSmithKline, Shell y Cadbury Schweppes.

Durante las presentaciones, surgieron una serie de cuestiones clave: ¿Qué entendemos por diversidad? ¿Existe un lenguaje global para tratar la diversidad que las multinacionales puedan utilizar? ¿Cuáles son las diferencias por lo que respecta a expectativas y estrategias entre los diferentes países y regiones?

En los países occidentales, las cuestiones relacionadas con la diversidad pueden incluir género, raza, etnia, religión, edad, incapacidad, situación de la inmigración, clase social, clase política, estado civil u orientación sexual. Muchas de estas diferencias están aceptadas por la sociedad y protegidas por la ley y la política de la empresa. Pero en China e India, por ejemplo, la desigualdad se sigue aceptando sin cuestionarse.

Además, las características demográficas de la mano de obra en estos países son diferente a las de Occidente. Por ejemplo, la discriminación de los trabajadores rurales inmigrantes en China está extendida tanto a nivel político como personal. En India, la desigualdad tiene mucho que ver con la pertenencia a una casta determinada. Por otro lado, en América Latina, podríamos considerar las diferencias de clase social como la principal causa.

Los delegados escucharon que las multinacionales que quieren poner en práctica una política sobre diversidad en sus operaciones globales, se enfrentan a gran cantidad de retos. Por ejemplo, el propio concepto de “gestión de la diversidad” puede ser desestimado en algunos lugares por considerarse como “un concepto americano”. Un segundo reto es saber qué iniciativas deberían ser desarrolladas desde la alta dirección antes de ser implementadas a nivel operacional. Quizás las que llegan a nivel operacional deberían tener una definición de trabajo y una política clara que se pueda adaptar a las necesidades locales.

Otro problema es cómo conseguir que las personas a nivel operativo adopten la iniciativa. Esto presenta algunos obstáculos, como la falta de conocimiento del entorno local, legal y cultural de los centros de decisión empresarial; una visión a corto plazo que debilite el planteamiento inclusivo; pensar que este tipo de gestión “nunca se había hecho hasta ahora”; y dificultades en la comunicación. Lo que está claro es que las multinacionales necesitan hacer un proceso de planificación más transparente e inclusivo para decidir las cosas que son mejor hacerlas globalmente y las que conviene hacerlas localmente.

Puntos clave:

  • El concepto de diversidad es relativamente nuevo en algunos países en vías de desarrollo, en los que la desigualdad es a menudo aceptada sin cuestionarse.
  • La diversidad viene definida por las personas que viven en la sociedad y las características demográficas de la mano de obra.
  • Las multinacionales deben ofrecer orientación a las operaciones locales, apoyo y autonomía para desarrollar su propia política y práctica de diversidad que se adapte al entorno local.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/howmultinationalsmightmanagediversity.htm?name=diversity+and+equality&type=subject

Acceso a la Global Workforce Roundtable del Boston College: http://www.bc.edu/centers/cwf/global

* Cooke, Fang Lee. “How multinationals might manage diversity in a global context”. People Management Online, 11/01/2007. (Artículo consultado on line: 19/01/2007)

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