Los ejecutivos y mandos de Ikea, Eroski y McDonald’s no pueden decir que desconocen la realidad del negocio. Pueden atenderle en un probador o servirle una hamburguesa, pero usted no detectará que son altos directivos en formación.

Los ejecutivos y mandos de Ikea, Eroski y McDonald’s no pueden decir que desconocen la realidad del negocio. En la firma sueca saben cómo funcionan las tiendas de la cadena y cuáles son los problemas que surgen en el contacto diario con los clientes. Lo mismo ocurre con todos los altos directivos: el ascenso a la dirección general sólo se logra habiendo tenido una experiencia previa en alguno de los establecimientos, realizando todo tipo de funciones, desde cobrar al público en las cajas hasta fregar los platos en el restaurante o reponer productos en el almacén.

Ikea prefiere que haya el menor número posible de personal en la oficina. El Programa de acogida y proceso de adaptación (Papa) es obligatorio para las 4.500 personas que la empresa tiene empleadas en España –igual que en el resto de los países donde está presente–. Dos semanas en la tienda, incluidos los sábados, dan para mucho. Es una forma de familiarizarse con la cultura. "La credibilidad se obtiene por lo que se aporta en la tienda, porque ésta es el motor que mueve nuestra organización. Además, la experiencia a pie de obra sirve para averiguar en qué se puede mejorar", explican en la compañía.

Fin de semana incluido

Los directivos de McDonald’s que participan en el programa de formación trabajan, incluso, algún festivo. Durante los siete días a jornada completa que pasan en un restaurante de la multinacional trabajan como uno más. "Ayuda a conocer la realidad del negocio y sirve para aportar sugerencias que contribuyan a la mejora de la empresa desde los puestos más básicos", aseguran. Todos los profesionales que desarrollan algún tipo de actividad para la compañía –incluso los subcontratados–, independientemente del cargo al que accedan, realizan este curso en un restaurante. En la firma afirman que el equipo de personas que trabaja en el establecimiento desconoce el cargo al que accederá el profesional que realiza allí su formación.

Por otra parte, la multinacional desarrolla programas de formación de forma periódica –de tres a cinco días de duración– en los establecimientos, en los que participan mandos y directivos.

Una curiosidad: cada año, el primer viernes de octubre, fecha en que se celebra el día del fundador, toda la plantilla de McDonald’s dedica su jornada laboral a trabajar en uno de sus restaurantes; se denomina moment of truth, el momento de la verdad.

En el Grupo Eroski, el Plan de estancias en tiendas es el nombre que recibe el programa de formación y desarrollo en el que pueden participar sus empleados, mandos y directivos para conocer de primera mano el negocio. El programa está disponible para todos los profesionales desde la alta dirección hasta los administrativos y los puestos operativos. El objetivo es poder enriquecer el conocimiento de su trabajo, cómo va a influir éste en la realidad de los hiper y acercarse a los clientes. Es el director de cada departamento quien decide cuántos profesionales de área participarán en el programa y cuándo lo harán. Para ello, se acuerda un calendario con los directores de los hiper y se elabora un guión de trabajo que incluye qué deben aprender, con la ayuda de un tutor, pero trabajando como uno más durante esos días en la tienda. Después, tanto el participante como su tutor valoran la experiencia. Se recoge toda la información en una herramienta, que nos permitirá tomar decisiones e introducir cambios en la compañía.


Montserrat Maresch, directora general adjunta de Ikea

“El paso por la tienda es imprescindible para el desarrollo del directivo”

- Edad: Nació en Barcelona hace 43 años

- Formación: Titulada en Ciencias Empresariales y máster en dirección de empresas por Esade. Habla inglés, francés e italiano

- Experiencia: Directora de márketing y servicio al cliente de Ikea Ibérica; directora de desarrollo de negocio de Ikea USA; directora de la tienda Ikea en Philadelphia (Estados Unidos); directora de comunicación externa de Aviaco; directora de márketing de Iberia y del Grupo Cortefiel.

Vender perritos calientes, fregar platos en el restaurante, barrer el suelo, descargar palés a las 5 de la mañana, abrir cajas, reponer productos en el almacén, atender al cliente, poner etiquetas de precios, cobrar en caja...No hay ninguna función en tienda que no haya desempeñado Montserrat Maresch, directora general adjunta de Ikea Ibérica desde el pasado mes de enero. Maresch entró en la compañía hace diez años como directora de márketing.

Su primera experiencia en una tienda fue en Badalona: “Todos los empleados, directivos o no, tenemos que pasar por el Programa de acogida y proceso de adaptación (Papa). También existe la denominada semana antiburocrática en la tienda, obligatoria todos los años para el personal de oficina. Son quince días, un mes si estás en la dirección”, explica. Estar de cara al público es parte de la cultura de la organización: “Es imprescindible para el desarrollo profesional del directivo. La tienda es el pilar de la organización. Además, te hace ser humilde y sencillo”. Para Maresch, que fue directora de la tienda de Ikea en Philadelphia (EstadosUnidos) durante tres años, “es una experiencia muy agradable. Lo más duro quizá es el esfuerzo físico, hay que estar todo el rato caminando. Lo más difícil es saber contestar a todas las preguntas de los clientes –a diario pasan entre diez mil y quince mil personas por un centro de Ikea–, por ejemplo, qué colores se llevan y cuáles son las últimas tendencias en sofás”.

Afirma que en Estados Unidos el cliente es muy exigente: “Me ha pasado de todo, incluso una cliente vino a decirme que iba a poner a su hija el nombre de Ikea. Pero lo más importante es saber escuchar. A veces, la clientela, incluso los propios empleados ,no creían que yo era la directora de la tienda, porque también nos enfudamos el mismo uniforme”.


Daniel Agromayor, vicepresidente de márketing y comunicación de McDonald’s España

“Trabajar en diferentes puestos del restaurante es importante para conocer la esencia de la compañía”

Edad: 38 años

Formación: Licenciado en Economía por Icade

Experiencia: Ha desarrollado buena parte de su trayectoria profesional en McDonald’s. Compagina su cargo de vicepresidente de márketing y comunicación en España con la de profesor en este área en la Universidad de la Hamburguesa, centro de formación de la compañía en Chicago, por cuyas aulas han pasado ochenta mil mandos de la multinacional desde su fundación en 1961.

Daniel Agromayor se puso por primera vez detrás de la barra de un restaurante McDonald’s en 1998. Fue en la madrileña calle de Isaac Peral, uno de los establecimientos más populares de la firma ubicado en pleno barrio de Moncloa, lugar de cita de muchos estudiantes y universitarios. Durante una semana (cincuenta horas) tuvo la oportunidad de comprobar en vivo qué se cocía e nMcDonald’s:“Atendía clientes ,filtraba aceite, freía patatas, abría y cerraba el establecimiento,planificaba la compra de productos, etcétera”, recuerda Agromayor, quien reconoce que recibió un baño de la compañía en toda regla antes de ocupar su puesto. “Empecé a trabajar como director de servicios al cliente, pero a través de una agencia externa. Las personas que desarrollan algún tipo de actividad para la firma, incluso a través de subcontratación a terceros, pasan por este curso de formación”, asegura.

Agromayor se incorporó a la firma como director de márketing para el Sur de Europa hace siete años y desde hace cuatro es el vicepresidente de márketing y comunicación de McDonald’s España. Además del trabajo en equipo y la comunicación, afirma que en su paso por el restaurante pudo vivir en directo las normas de higiene en la preparación de los productos, sobre todo a la hora de elaborar las ensaladas: “Era lo que más me gustaba y, a partir de entonces, traté de transmitirle esos valores de higiene tan escrupulosos a mi mujer, que me echaba de la cocina” .El personal de un McDonald’s se lava las manos cada hora y siempre que es necesario, por ejemplo después de haber atendido en caja o cuando cambian de producto en la elaboración de un pedido.

Otras de las actividades que más gratificaciones le reportó fue el contacto con el cliente en el salón y en el mostrador, aunque afirma que lo más duro es el trabajo en la cocina. “Este primer contacto con la compañía es básico para entender su filosofía de trabajo y la contribución de cada profesional al negocio”.


Ana Cuevas, directora del área textil del Grupo Eroski

“Si no trabajamos bien desde la central, podemos generar un enorme problema en las tiendas”

Edad: Nació en Bilbao hace 35 años

Formación: Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto

Experiencia: Trabajó un año en Caja Laboral (Grupo Mondragón) y ha desarrollado el resto de su carrera profesional en Eroski, en la que lleva diez años trabajando. Comenzó como técnico de logística, después pasó a ser jefe de compras de productos congelados y más tarde tuvo la misma responsabilidad con los lácteos. Pasó a ser jefe de sección e implantó el modelo de gestión por categorías.

Nada más tomar posesión de su nuevo cargo, tuvo una idea clara. “Pensé: antes de sentarme en el despacho, voy a conocer el negocio textil”, recuerda.Y qué mejor forma de hacerlo que ponerse el uniforme, los guantes y bajar a la arena del punto de venta para trabajar como uno más durante unas semanas.“No quería tener que desaprender más tarde parte de lo adquirido en la inercia de la sede central”, explica.

Desde el pasado 1 de febrero ,es la responsable del negocio textil de Eroski, que cuenta con cien hipermercados en España y, en ellos, otras tantas zonas de venta de ropa, calzado y productos de puericultura. Pero, además, supervisa las compras, la negociación con los fabricantes –la mayoría en Asia– y el diseño de la política comercial:elaboración del surtido de productos, su posición en el hiper, marcar los precios de venta al público, los folletos, la promoción,el márketing. Es decir, todo el proceso desde la fabricación del producto hasta que el cliente paga en la caja y se lo lleva a casa. A los pocos días de tomar posesión se encaminaba a las 8 de la mañana hacia el centro de Bilbondo (Basauri), donde pasaría dos semanas trabajando: “Me puse el peto y los guantes, aunque no sabía por qué era necesario.

Después de tratar mucha mercancía, lo comprendí”. Acababa de llegar la nueva colección para la temporada de primavera y verano, así que pudo conocer la intensidad de la llegada de los camiones, del paso de los productos al almacén y más tarde a la tienda y la retirada de los restos de la temporada anterior. Pasó quince días desembalando cajas colocando alarmas a las prendas, colgándolas en las perchas y organizando la entrada a los probadores. “Un día estuvimos tres personas durante seis horas desenredando cordones de deportivas hasta colocarlas en el estante. ¿Cómo puede llegar esto así?, pensé. Si no trabajamos bien en la central, generamos un enorme problema en la tienda y un despilfarro de recursos”, asegura.

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