En un entorno donde la información se queda rápidamente obsoleta, los empleados de Reuters son motivados a “desaprender” lo que saben. Son los propios trabajadores los que buscan el conocimiento necesario en cada momento para llevar a cabo su trabajo.

Más que almacenar cada parte concebible de información en sus cabezas, los empleados de esta compañía de software financiero, tecnología y noticias participan en la formación mediante métodos como la creación de contenidos para los usuarios, haciendo nuevas tareas que estimulen su desarrollo o rotando en su trabajo por distintos equipos de proyecto. Se les motiva a encontrar el conocimiento concreto que necesitan para poder llevar a cabo cada uno de esos trabajos.

Como responsable global de formación para el Grupo Reuters, Charles Jennings cree firmemente en el aprendizaje de los empleados pero no sólo se preocupa de que recuerden todo aquello que aprenden. Es un planteamiento inusual para un responsable de formación, especialmente, teniendo en cuenta que Reuters maneja un presupuesto de formación de entre 30 y 40 millones de dólares al año. A diferencia de muchos otros profesionales de la formación, Jennings no cree en el aprendizaje basado en las aptitudes. Considera que ese es un planteamiento anticuado. El desarrollo de las habilidades profesionales puede ser útil en la realización de tareas, afirma, pero no ayuda mucho en la mejora de actitudes y comportamientos necesaria para mejorar el rendimiento.

Tampoco es muy partidario del sistema del palo y la zanahoria de ofrecer formación a los empleados para reclutarles y retenerles. “Lo que me más me preocupa es el rendimiento,” dice Jennings, que entró en el equipo ejecutivo de Reuters en 2001.

Los empleados de Reuters son motivados a “desaprender” lo que saben. “El concepto de desaprendizaje se basa en que los empleados encuentren el conocimiento que necesiten en cada momento determinado para poder llevar a cabo su trabajo. Además, ahora ya no es tan necesario recordárselo, especialmente desde que la información se queda tan rápidamente obsoleta”, afirma Jennings.

Jennings llevó su visión iconoclasta a la empresa primero como consultor independiente en 2001, cuando se le encargó el diseño de una estrategia formativa global para la compañía. Seis meses después de llevar a cabo el proyecto, bromea al afirmar que para él se cumplió la peor pesadilla de cualquier consultor: “Me ofrecieron el trabajo para implementar yo mismo el plan.”

Desde que llegó, Jennings puso en marcha un agresivo plan formativo para diseñar competencias para toda la fuerza de trabajo de Reuters, 17.000 empleados, pero sobretodo para aquellos que trabajaban en la división de servicios financieros.

Fundada en 1857, Reuters es bien conocida como una agencia de noticias para medios de comunicación de todo el mundo. Menos sabido es que Reuters también ofrece servicios de software y tecnología a bancos y compañías del sector financiero. Esta división, aunque menos conocida, supone actualmente el 90% del total de ingresos anuales de la empresa.

Para poder ofrecer estos servicios financieros y hacerlos fiables, Reuters confía en un sofisticado sistema informático de redes. Los desarrolladores de software y los ingenieros de red hacen que todo el sistema funcione correctamente.

Pero cuando Jennings llegó a bordo, Reuters estaba perdiendo terreno frente a otras compañías como Bloomberg, su principal competidora y la mayor agencia de información financiera. Otros factores contribuían a la mala situación de Reuters en aquel momento, como el estallido de la burbuja tecnológica.

Cuando Tom Glocer llegó como Director General en 2001, convirtiéndose en el primer americano que dirigía la empresa, inmediatamente priorizó la formación como la clave para apuntalar las áreas con problemas. “Hubo conciencia de que el conocimiento, las habilidades y los comportamientos necesitaban ser replanteados”, dice Jennings.


Descartar la formación formal en favor de un planteamiento para momentos precisos

Jennings lidera una cultura formativa en la cual los empleados de Reuters toman una mayor responsabilidad en la adquisición del conocimiento necesario para desempeñar sus trabajos.

Más que inundarles de información, la empresa ha eliminado la mayoría de clases presenciales y, en vez de eso, permite que los empleados busquen fuera la información que precisen solamente cuando sea necesario. Por ejemplo, en vez de asistir a un grupo de trabajo sobre ventas para aprender las nuevas mejoras que hay en hardware y software, los programadores de Reuters adquieren esos conocimientos a través de tutoriales online, networking con sus compañeros, grupos de usuarios, libros o guías.

Esto les permite aprender sólo cuando ellos quieren y aplicar el conocimiento tan pronto como lo han adquirido, por no mencionar que quedan liberados de tener que asistir a un montón de clases. Como resultado, el personal tecnológico está aprendiendo nuevas competencias con más valor añadido para la compañía como, por ejemplo, la interacción directa con los clientes para anticiparse a sus necesidades y crear soluciones. “Tenemos personal que trata con sistemas muy complejos pero que tiene una gran capacidad para el cambio”, afirma Jennings.

Internet ha hecho que muchas organizaciones como Reuters reajusten sus planteamientos en cuanto a formación. Se presta mayor atención a que las inversiones en formación respondan a las necesidades organizativas. Esto a menudo supone utilizar sistemas más versátiles para llegar a los empleados. “Cuando las personas tienen recursos a su alcance que se adecuan a la manera en la que prefieren aprender, se sienten motivados a rendir mejor”, sostiene John Ambrose, directivo de la empresa americana de e-learning Skillsoft.

El abandono de ciertas prácticas burocráticas conservadoras por parte de Reuters está lejos de haberse completado, pero la empresa ha cambiado su estrategia de desarrollo de las personas. En vez de utilizar indicadores formativos tradicionales (número de horas de formación por trabajador, realización de cursos obligatorios o reutilización del contenido impartido), Reuters mide el rendimiento en el aprendizaje de los empleados contrastándolo con los objetivos empresariales. Aquella formación que no es de ayuda en la consecución de los objetivos de la empresa es descartada.

Reuters procura que la formación sea responsabilidad de cada división de la empresa en la medida de lo posible. Pero, igualmente, un grupo de 13 miembros de la alta dirección se encarga de dirigir y orientar la formación corporativa. La empresa distribuye sus recursos en formación para que el 70% del conocimiento se ofrezca informalmente; el 20% mediante coaching, feedback y networking; y un 10% mediante estructuras formales.

Asimismo, los empleados tienen más voz para opinar sobre el tipo de formación que quieren recibir. La formación autodirigida que forma parte del trabajo del empleado es la norma, no la excepción. Tanto trabajadores como supervisores llevan a cabo planes de desarrollo individual basados en objetivos específicos anuales, con evaluaciones periódicas para asegurar su progreso.

En Reuters utilizan cuestionarios y entrevistas con directivos y empleados. Tratan de obtener feedback sobre las preferencias formativas y, más allá, averiguar si la formación mejora su rendimiento laboral. “No llevamos a cabo ningún programa que no tenga una evaluación formal de conocimiento al final del mismo. Y también damos muchas veces la oportunidad para que sean los propios empleados los que demuestren el conocimiento adquirido”, explica Jennings.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/11/feature/25/01/57/index.html

*Cranz, Garry. “‘Unlearning’ Makes Headlines at Reuters”. Workforce Management Online, 16/07/2007. (Artículo consultado on line: 23/08/2007)

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