Políticas de personal sin adornos como una clara política de comunicación o el interés sincero por la opinión de los trabajadores han ayudado a easyJet en su ascenso. Eso y, por ejemplo, hacer que sean los directivos los que se reservan sus vuelos.

Si se pasa por el aeropuerto londinense de Luton, no hay que dejar de visitar el nuevo cuartel general de easyJet. La línea aérea que siempre se había enorgullecido de operar desde una vieja nave industrial en ese pequeño aeropuerto, ahora trabaja en una nave mucho mayor y muy bien situada en el mismo recinto. Mitad oficinas, mitad hangar de mantenimiento, la sede se levanta junto al edificio de la terminal. De llamativo y corporativo color naranja, deja bien claro quien manda en el lugar.

Desde siempre, easyJet ha tenido un gran afán de notoriedad. Stelios Haji-loannou lanzó la aerolínea en 1995 con la misión de ofrecer vuelos baratos por toda Europa. Su imagen de marca siempre se ha percibido como divertida, iconoclasta y llamativa. Y ha tenido que ser así para poderse enfrentar a gigantes como British Airways. Doce años más tarde, el sector del bajo coste se ha reorganizado y easyJet es ahora una de las líneas aéreas más importantes de Europa, realizando más vuelos diarios que cualquier otra aerolínea del continente.

Este tipo de crecimiento conlleva grandes retos para la gestión. En su décimo aniversario, su reto más importante era que, aunque la aerolínea era brillante, sus resultados económicos no eran tan buenos: los beneficios brutos eran de 83 millones de libras en 2005, de una facturación total de 1.300 millones: era el momento de cambiar.

Durante los dos últimos años, un nuevo equipo directivo ha tomado el mando y sólo dos de los recién llegados tenían experiencia previa en compañías de vuelos. Ello ha supuesto un gran reto de aprendizaje para todos.

“Pusimos mucho esfuerzo en la formación y en ensuciarnos las manos trabajando”, cuenta Mike Campbell, que entró en easyJet como Director de Personal en octubre de 2005 proveniente de una empresa fabricante de cerámicas. “Pero, al fin y al cabo, gestionamos una empresa y las dinámicas de cualquier negocio tampoco son tan diferentes.”

Los mayores esfuerzos se han centrado en la escalabilidad del negocio, en una mayor madurez y en el desarrollo de un planteamiento más profesional, tratando de no perder la cultura corporativa y su espíritu emprendedor.

Esa cultura, entre otras cosas, significa trabajar de manera muy poco jerárquica. El personal no lleva corbata, ni siquiera el director financiero cuando presenta los resultados a finales de año ante los analistas bursátiles. Se fomenta la participación en el accionariado por parte de los empleados mediante una adecuada planificación, un hecho que le ha valido varios reconocimientos a la empresa. El año pasado, por ejemplo, todos los trabajadores recibieron el equivalente a dos semanas de sueldo en acciones de la empresa en agradecimiento a sus esfuerzos después de las molestias ocasionadas por los problemas de seguridad que hubo en varios aeropuertos.

La junta directiva, incluyendo al director general Andrew Harrison, no disfruta de privilegios particulares. Su lugar de trabajo está en la oficina principal en mesas indistinguibles de las del resto de empleados. No tienen secretarias, por lo que los directivos se gestionan sus propias agendas, se reservan las salas de reuniones y organizan sus propios viajes. Llevó un tiempo acostumbrarse a ello, admite Campbell, y reconoce que puede que la situación no sea sostenible para siempre.

Con el fin de aprender sobre líneas aéreas, una de las primeras cosas que hizo Campbell, junto con Harrison, fue visitar Southwest Airlines en Estados Unidos, el pionero de las compañías de transporte de bajo coste y un líder reconocido en este campo. Campbell explica que siempre han pensado que en la industria de servicios el factor humano puede marcar la diferencia, pero que necesitaban comprobarlo en el contexto de una compañía aérea. En Southwest vieron que era posible dirigir una compañía aérea de bajo coste rentable y mantener al mismo tiempo una fuerte cultura centrada en las personas.

Una de las cosas más importantes que aprendieron fue la importancia de la comunicación. Cerca del 90% de las 6.000 personas de la plantilla de easyJet no trabajan en una oficina: principalmente son pilotos y tripulación de cabina. Esto hace que la comunicación efectiva sea todo un reto. Por ejemplo, en la sede de easyJet de Gatwick, el segundo aeropuerto londinense, hay 800 trabajadores, pero de ellos solamente dos son directivos y hay unos pocos empleados de oficina más, cuenta Campbell.

Él y los otros altos mandos se embarcaron en un doble planteamiento: se potenció la comunicación mediante los e-mails y la intranet, pero también implantaron reuniones regulares entre los directivos y la plantilla. Esto fue especialmente importante ya que el equipo directivo era totalmente desconocido y todo el sector presenta un índice de rotación de personal bastante alto.

Ahora, al menos uno de los ocho miembros más importantes del equipo directivo asiste a los cursos de acogida de toda la tripulación, así como a las sesiones de formación continua de las plantillas actuales que se imparten anualmente. También se espera que cada uno de esos directivos desarrolle una relación más estrecha con un par de sedes de la empresa (donde se quedan los aviones de noche y donde se recluta la mayor parte del personal). Actualmente hay 17 sedes por todo el Reino Unido y Europa pero easyJet planea añadir una al año en un futuro inmediato.

Campbell, por ejemplo, puede pasar un cuarto de su jornada laboral en cada una de “sus sedes” (Bristol, Liverpool y Madrid), mayoritariamente en la sala de tripulación, donde los pilotos y la tripulación esperan la asignación de vuelos. “De esta manera te puedes dar cuenta de que algunas salas de tripulación gustan más que otras”, afirma. “A veces un pequeño detalle puede suponer una gran diferencia como, por ejemplo, algo tan simple como colgar un reloj en la sala de Luton.”

Cambios mayores pueden marcar una gran diferencia para el personal. Es el caso del reciente traslado en Liverpool de la sala de la tripulación desde unos edificios prefabricados a otra sala dentro del edifico de la terminal, lo que ha reducido considerablemente el tiempo que tardan en pasar el control de seguridad y subirse al avión.

En cuanto a la comunicación virtual, la intranet ha sido renovada y se ha instaurado una encuesta de satisfacción anual. En 2006, el 67% de los trabajadores participó en la misma y, de ellos, el 68% se declaró satisfecho con su trabajo. Este tipo de iniciativas han permitido también descubrir problemas, como la insatisfacción respecto a los uniformes de trabajo (que fueron rediseñados con la participación activa de los propios trabajadores) o las quejas sobre la planificación de los vuelos de la plantilla.

Otra mejora aplicada ha sido la de facilitar la venta de billetes de avión a los trabajadores a un precio ventajoso. Nunca han ofrecido vuelos gratis pero sí han mejorado la tecnología para poder predecir la disponibilidad de asientos para la plantilla. El resultado es que han conseguido doblar el número de asientos vendidos entre los empleados.

La compañía sigue creciendo a buen ritmo. Cada doce días adquieren un nuevo avión Airbus y el año pasado reclutaron 450 nuevos pilotos y 1.400 nuevos miembros de tripulación. Aparte de mejorar la selección local en los distintos países en los que operan, han impulsado la promoción interna. En ese sentido, uno de los problemas de todas las aerolíneas es que mucha gente percibe el trabajo de la tripulación en cabina como algo poco esforzado y no tiene en cuenta, por ejemplo, el trabajo que hay entre que un avión aterriza y vuelve a estar listo para despegar. easyJet pretende que ese lapso no supere los 25 minutos por lo que no hay tiempo para relajarse. Según Campbell, son muy claros con las aptitudes necesarias en la descripción que hacen de los puestos de trabajo. Ahora también son más estrictos con las pruebas psicológicas. Una vez contratados, los miembros de la tripulación reciben una formación de cuatro semanas.

Otros asuntos candentes para easyJet son, por ejemplo, el futuro del call centre que emplea a 180 personas y que está situado en la antigua sede de Luton de la compañía. Campbell sugiere que pueden acabar externalizando el servicio de atención al cliente aunque aún no hay ninguna decisión en firme al respecto. También se han replanteado el tema de la asignación de turnos de trabajo rotativos. Es algo muy regulado pero la empresa actualmente intenta introducir un sistema para los pilotos y otro distinto para la tripulación. Exploran la posibilidad de flexibilizarlo para que los empleados tengan más opciones sin perder de vista las necesidades de la empresa.

De momento, las iniciativas ya implementadas están dando sus primeros resultados: los beneficios en 2006 crecieron un 55% y se espera otro aumento de entre un 40 y un 50% para 2007. En cuanto a RH, la rotación de pilotos ha disminuido de un 12 a un 5% y la del personal de cabina de un 20 a un 18%. La satisfacción de los empleados ha mejorado también desde un 68 hasta un 82%.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/planespeakers.htm?name=CIPD+conference+2007&type=section

* Syedain, Hashi. “Plane speakers”. People Management Online, 11/06/2007. (Artículo consultado on line: 12/07/2007)

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