Los expertos señalan que "el orgullo y la desconfianza" impiden que muchos directivos humanicen su gestión empresarial. Algunos prefieren una situación cómoda que buscar otra potencialmente mejor aunque no les esté ofreciendo los resultados esperados.

"Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer". Este refrán tiene los días contados. Según los expertos, "el cambio de cultura empresarial, liderado por las multinacionales, se va a instaurar en el resto de compañías a lo largo de la próxima década". Y añaden: "el miedo, el orgullo y la desconfianza son las barreras mentales que impiden a los directivos humanizar su gestión, introduciendo la dirección por objetivos, la flexibilidad de horarios y, en definitiva, un estilo de liderazgo más cercano y amable hacia sus colaboradores".

Los filósofos lo vienen diciendo desde siempre: "El cambio y la evolución son lo único que permanece con el paso del tiempo". Si todo se mantuviera estático, añaden, "sería impensable concebir el desarrollo que continuamente la humanidad está experimentando". A pesar de esta evidencia, "el ser humano es un animal de costumbres, que suele apegarse con mucha facilidad a ciertos hábitos, incluso cuando éstos le comportan malestar y sufrimiento".

Extrapolando estas reflexiones al ámbito de la empresa, "el cambio organizacional [que tanto está dando que hablar últimamente] es un concepto que suele aterrar a la gran mayoría de directivos, en quienes recae la responsabilidad para llevarlo a cabo", afirma Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. En su opinión, "muchos prefieren una situación conocida, y que por tanto les es cómoda, a aventurarse a lo desconocido, por mucho que su situación actual no les esté comportando los resultados esperados". Y va más allá: "Si la necesidad de cambio es real, lo inteligente es empezar a gestionarlo cuanto antes".

En este sentido e independientemente del tamaño que tenga la compañía, "lo más rápido y eficaz para obtener dicha información son las encuestas anónimas de clima laboral, que pueden ser elaboradas tanto por la directiva como por algún miembro de la plantilla", sostiene Álvarez de Mon. A través de esta herramienta de comunicación interna, no sólo se conoce cuál es la "verdadera realidad laboral", sino que "se da lugar a que los empleados puedan ser partícipes de la solución de lo que ellos mismos consideran sus propios problemas".

Entre las reclamaciones más demandadas por los profesionales españoles se encuentra la "dirección por objetivos", a partir de la que se valoran los resultados del trabajo realizado más que las horas invertidas en la oficina, apunta Álvarez de Mon. La flexibilidad de horarios, por otra parte, también es una de las peticiones más solicitadas, "siempre y cuando la labor a realizar lo permita", añade.

Lo cierto es que la denominada cultura de la presencia va en contra del crecimiento productivo: "No hay nada que motive más a las personas que ser dueñas de su propio tiempo, otorgándoles la libertad para cumplir con sus tareas con responsabilidad", afirma este experto. Eso sí, "para lograr estos cambios organizacionales primero es necesario que los directivos rompan ciertas barreras mentales, que les impiden poner en práctica toda esta teoría".

Entre éstas se encuentran "el miedo, el orgullo, la desconfianza, la arrogancia, la pereza, el enfado y la confusión". Todos estos defectos o limitaciones son los llamados "enemigos del aprendizaje, que imposibilitan el pleno desarrollo personal de los directivos y, por ende, un profundo cambio en la gestión de sus empresas", sostiene el experto en liderazgo y aprendizaje organizacional Fredy Kofman, autor del best seller internacional Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios (Granica).

La ejecutiva A. A., de 53 años, da prueba de ello. "Después de muchos años ejerciendo un estilo de liderazgo autoritario, que trajo consigo muy buenos resultados, fui trasladada a otra ciudad donde operaba mi empresa, para ser jefa del mismo departamento", recuerda. "Allí mantuve la misma manera de hacer las cosas, pero mi nuevo equipo no sólo no respondió como yo esperaba, sino que empezó a desmoronarse, con su correspondiente caída de resultados", reconoce A. A.

"Al principio me negaba a reconocer que tenía algo que cambiar, pues sentía que eran ellos los que no estaban haciendo las cosas bien hechas". Pero tras asesorarse con un coach, A. A. superó estas "resistencias iniciales" para tomar conciencia de que el cambio de gestión era realmente necesario y que dependía, sobre todo, de la actitud que tomara al respecto.

A. A. comenzó a observar y comprender el impacto que tenía su liderazgo sobre los demás, y a cambiar su forma de interactuar con cada uno de sus colaboradores. Este proceso de adaptación concluyó con la "aceptación total del cambio", que terminó convirtiéndose en la manera natural de relacionarse. Esta vez sí comportó una "actitud positiva y proactiva por parte de los trabajadores y sus consiguientes resultados". Desde entonces, A. A. vive el liderazgo como "una oportunidad para aprender a servir a otras personas de la manera más humana posible".

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