Trabajan con la discreción propia del mejor servicio secreto. Hay razones poderosas, sus fichajes pueden cambiar el rumbo de las empresas. El primer paso que dan los head hunters es conocer con detalle cuál es el perfil que su cliente demanda.

Cuando uno de los grandes cazatalentos que operan en el mundo recibe la llamada de un cliente para que encuentre un consejero delegado u otro alto ejecutivo se pone en marcha un proceso en él que no sólo se utiliza la capacidad técnica propia de un consultor, la labor requiere también de las habilidades de un psicólogo y de un detective. La búsqueda se basa en parte en la información que contienen sus bases de datos, miles y miles de fichas de profesionales de todos los países del mundo, pero detrás hay bastante más. Como señala Ignacio Gasset, presidente de Egon Zehnder, esas referencias no lo son todo. “Cada caso es diferente. Nuestra labor es muy artesanal”, afirma.

El primer paso que dan los head hunters, actividad surgida en Estados Unidos en la década de los cincuenta, tiene como objetivo conocer con todo detalle cuál es el perfil de directivo que su cliente demanda; y, si la empresa tiene ya sus candidatos, examinarlos discretamente para evaluar su idoneidad. En el caso de que estas alternativas no existan o que no sean las más adecuadas para las metas de la compañía, comienza ese rastreo externo que ha hecho famosas a las firmas de cazatalentos, como en el caso del fichaje de Pablo Isla, gestionado por Carlos Alemany, de Korn Ferry, que de Altadis pasó como consejero delegado a Inditex. Durante ese delicado proceso, señala Alemany, se tienen en cuentamuchos factores y la acción no se limita al sector de la compañía que ha contratado al cazatalentos. Tampoco se circunscribe sólo a España. “A veces es necesario salir fuera”, agrega. Y es que las exigencias son cada vez más elevadas. Ya no se trata sólo de encontrar un buen gestor; tiene que ser además un estratega, con capacidad de mantener equipos, que sepa rodearse de los mejores profesionales y, asimismo, estar bien relacionado con la comunidad financiera internacional. Pero ni siquiera estas características lo son todo. “No todas las personas pueden adaptarse a todos los puestos”, señala Gil-Casares, de Spencer Stuart. Y Alemany añade que un máximo ejecutivo debe tener las ideas claras para desarrollar sus objetivos sin dejarse llevar por las presiones, que a veces pueden ser muy fuertes cuando se trata de compañías cotizadas en Bolsa.

La selección requiere, por tanto, además de discreción, de semanas para hacer las primeras cribas hasta presentar, generalmente al consejo de administración, una terna de candidatos para que sea ese organismo el que tome la decisión final.


José Medina, Ray & Berndtson
“Ya no hay tantos candidatos para puestos ejecutivos”

“Estamos en un momento pujante para la profesión. Las compañías se han dado cuenta de que esta consultoría permite casar con éxito el talento directivo con el puesto más adecuado”, señala José Medina, presidente de Ray & Berndtson en España. Considera que en un mundo complejo como el actual, este tipo de contratación es lo que más diferencia a las empresas punteras de las que no lo son, “por eso cada vez nuestro trabajo resulta más imprescindible”.

Pero no todo es perfecto para los cazatalentos. Medina destaca que “ya no hay tantos candidatos para puestos profesionales como hace unos años. Ahora el ejecutivo es dueño de su carrera y se ha pasado del directivo que buscaba empresa a la empresa que busca directivo”. También ha cambiado la forma de trabajo de los head hunters. “Ha dejado de ser local, para ser global. Hoy, solos o en compañía de otros colegas buscamos a los mejores ejecutivos para empresas de todo el mundo. Sobre todo los que trabajamos en multinacionales”, señala.

Entre las cualidades necesarias para esta profesión cita la sensibilidad junto a la calidad, la experiencia en el management y la capacidad para captar los valores y aptitudes del directivo. “El éxito de una búsqueda depende de la experiencia de la persona a la que vamos a seleccionar y de su capacidad para encajar en la empresa. Esto es lo que tenemos que captar”, añade.


Pedro Goenaga, Russel Reynolds
“Nuestra firma cuenta con 1,3 millones de nombres”

Que sepa relacionarse con los inversores, con la banca o con los sindicatos son aspectos adicionales que cita Pedro Goenaga, director general de Russell Reynolds en España, cuando describe el perfil de un excelente líder empresarial. Estas cualidades deben unirse a la capacidad de gestión, al conocimiento del mundo empresarial en general y de la compañía en particular en la que va a trabajar.

“El objetivo es que su labor sirva para crear valor para el accionista”, manifiesta. Goenaga añade que la selección para la alta dirección es muy compleja y las exigencias actuales llevan además a la segmentación, porque no es lo mismo ir a dirigir una multinacional que una empresa familiar. No parece fácil, por tanto, la captación de estos superhombres, pero Goenaga señala que la rigurosidad del método de selección y las decenas de entrevistas son claves para el éxito.

Una de las tareas de los asesores de esta firma es captar esas cualidades que van unidas a un excelente currículum. Por ello, según su experiencia, la inmensa base de datos que están en poder de las firmas de head hunters, que en el caso de Russell Reynolds asciende a fichas de casi 1,3 millones de personas en todo el mundo, es una herramienta muy importante, pero no la básica.

¿Y qué mueve a los directivos a cambiar de empresas? Según Goenaga, básicamente el proyecto que pasarán a dirigir.


Carlos Alemany, Korn Ferry
“Los directivos no rechazan hablar con nosotros”

“Cuando llamamos a un directivo de muy alto nivel, que es en el ámbito en el que nosotros nos movemos, acepta el contacto sin ningún problema”, señala Carlos Alemany, director general en España de Korn Ferry International. No se debe sólo a que estas llamadas halagan el ego hasta de las personas más renombradas, sino a que, además, las conversaciones se llevan a cabo con el mayor de los sigilos.

Alemany señala que la actitud receptiva se debe en gran parte al nombre de su firma, que suscribe con la compañía que les ha contratado un acuerdo de protección de datos para que no se registren fugas. Es una de las prioridades para los cazatalentos, que se mueven en un mundo en el que los principales directivos cuentan con sustanciosas cláusulas de retención, que van desde pagos adicionales en acciones, en opciones sobre acciones o fabulosos planes de pensiones.

Por ello, para captarlos es necesario ponerles sobre la mesa planes empresariales que capten su interés. “La ilusión por un proyecto es lo que más valoran, pero también tienen en cuenta la cultura de la empresa, las relaciones con los propietarios y el consejo de administración y, por supuesto, la remuneración”, concluye. El campo de trabajo de firmas como Korn Ferry se amplía. Ahora, según este experto, el reto va a ser la captación de mujeres directivas para formar parte de los consejos de administración.


Ignacio Gil-Casares, Spencer Stuart
“Desde el segundo día hay que tomar decisiones”

Socio director de Spencer Stuart y directivo de esta firma estadounidense desde que a principios de la década de los setenta la firma se instalara en España, Ignacio Gil-Casares ha sido testigo de la renovación que ha experimentado la empresa española. Cambios que se reflejan claramente en su labor. “En los primeros años nuestra actividad se centraba en las multinacionales, las compañías de aquí tenían sentimientos patrimonialistas respecto a sus equipos directivos. Pero el panorama actual es muy diferente”, señala.

Ahora presidentes no ejecutivos, consejos de administración y empresas familiares, entre otros clientes, se dirigen a su firma para que les proporcione un directivo que mantenga la buena marcha de la empresa o para darle un giro, cuando el cambio de estrategia se perfile como una inevitable necesidad. Gil- Casares manifiesta que, con algunos matices en función de la empresa, existen muchos requisitos comunes.

“Buscan personas con capacidad de liderar un proyecto, que hayan solucionado problemas y que conozcan el ámbito en el que se van a desenvolver”, añade. Como todo va muy rápido, apunta, y la competencia no da tregua, es necesario que estos directivos lleguen con el rodaje ya hecho. “Deben ser capaces de tomar decisiones desde el segundo día en el puesto, y que a los 100 días se noten ya algunas resoluciones”, concluye.


José I. Jiménez, Norman Broadbent
“Hay dificultades para encontrar talentos”

Como otros profesionales del sector, Juan Ignacio Jiménez, director general de Norman Broadbent, evoca el origen de unas firmas, casi todas anglosajonas, que surtieron durante varias décadas de profesionales a las multinacionales que se iban instalando en España. Después se apuntaron a este sistema de contratación las grandes compañías españolas. Ahora el panorama, tanto de los demandantes como de los cazatalentos, es más diverso. “Históricamente éste ha sido un negocio muy personalista, sin barreras de entrada. Sin embargo, ahora el panorama ha cambiado, como lo han hecho las necesidades del tejido empresarial español”.

A su juicio, se están dando las circunstancias propias de un mercado en tensión, lo que se traduce en dificultades para encontrar talento. “Por un lado, hay una clara necesidad de perfiles de alto nivel directivo, consecuencia del crecimiento económico que se ha estado dando, y de la expansión de las empresas, donde la dimensión internacional y de gestión es determinante”, señala.

Esto no significa que todas las compañías demanden el mismo tipo de ejecutivo. En la medida en que la vida empresarial se hace más compleja, hay más lugar para diferentes tipos de profesionales. “Actualmente hay una necesidad muy clara de perfiles muy especializados a todos los niveles”, añade Jiménez.


Ignacio Gasset, Egon Zehnder
“Las empresas familiares están muy activas”

Su compañía está en el grupo de los grandes del sector en el mundo y en España, y desde la plataforma que proporciona dirigir una firma que se mueve entre la élite empresarial, Ignacio Gasset, presidente de Egon Zehnder, manifiesta que no solamente los cambios de cultura se han producido en las grandes compañías españolas. El trabajo de los head hunters se desarrolla también con fuerza entre las empresas familiares, que “están muy activas”.

Otros clientes que ahora suelen solicitar los servicios de entidades como Egon Zehnder son las sociedades de capital riesgo que tantas operaciones han protagonizado en los últimos años. En este complejo mundo, las fortalezas que más deben cuidar estas firmas de captación de directivos de primera línea, en opinión de Gasset, son los valores éticos, que van desde la independencia de criterio a la responsabilidad ante las empresas y las personas –los clientes y los contactados–, para identificar necesidades y perfiles.

¿Pero quienes son las profesionales más idóneos para llevar a cabo esta labor? Gasset señala que su compañía no contrata consultores que provengan del sector, pero sí de cualquier otro que les haya proporcionado experiencia en el management y la consultoría estratégica. Como base académica y, al igual que casi todas las firmas de head hunters, en Egon Zehnder piden carrera universitaria y un MBA.


Ignacion Bao, Bao Partners
“Las compañías buscan líderes para crecer”

A juicio de Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, la solicitud de directivos de primera línea por parte de las empresas está muy condicionada por la actual etapa económica. “El momento sigue siendo expansivo por lo que se demandan profesionales capaces de construir con visión estratégica, que puedan liderar el crecimiento y que éste no sea únicamente en España”, destaca.

Es una trayectoria que se repite en las pequeñas y medianas empresas en las que las decisiones que afectan a los mercados internacionales toman una relevancia creciente. Deben ser, asimismo, personas con talento para transmitir entusiasmo al equipo durante estas fases de crecimiento. Bao cree que esta trayectoria puede cambiar y que la clave reside en que las condiciones económicas sean de recesión. “Si éstas cambian, se daría más importancia a la capacidad para rentabilizar, a corto plazo, los recursos, así como para gestionar los costes de forma eficiente”. concluye.

Como las decisiones no son fáciles ni para las empresas, pero tal vez menos para los profesionales, Ignacio Bao añade que su firma los acompaña en todas las fases del proceso, desde las iniciales a las finales. “Nuestra obligación es superar las expectativas del candidato: cómo nos relacionamos con él a lo largo de la selección, sea o no sea el candidato finalmente elegido”, concluye.

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