El proceso de cerrar una operación de fusión o adquisición de empresas es lento, complejo y agotador. Cuando por fin se ha concluido, empieza el trabajo de verdad, el de conducir desde el "día después" el timón de la nueva compañía que se ha generado.

Hay que actuar con ideas claras desde el ´día 1´ para no caer en el saco del 60% de fracasados

El proceso de cerrar una operación de fusión o adquisición de empresas es lento, complejo y agotador. Luego, cuando por fin se ha concluido, empieza el trabajo de verdad, que es el de conducir con mano firme, guante de seda y claridad de ideas desde el "día después" el timón de la nueva compañía que se ha generado. Este trabajo será tanto más complicado cuanto más parecidas sean las compañías fusionadas, en términos de mercados geográficos, de segmentos de clientela y de productos o servicios ofrecidos, ya que las duplicidades a eliminar o corregir estarán a la orden del día.

La rapidez exigida en el proceso - hay que hacer mucho en muy poco tiempo- complica aún un poco más el panorama. Karin de Sousa, senior manager de Deloitte, explica la dificultad que supone arrancar la nueva empresa en una triple dirección de forma simultánea: "Hay que mantener la operativa del día a día, trabajar a fondo en la integración y no perder de vista los objetivos financieros previstos. El proceso ha de estar milimétricamente diseñado, ya que si no es así, una de las tres patas se cae. Normalmente, lo que más nos encontramos en estos procesos es que no se está dispuesto a relegar el día a día".

Por ello, apunta De Sousa, "es importante crear un equipo de dirección dentro de la nueva organización. Dentro del mismo hay uno de negocio y otro de soporte. El primero es de la empresa y el segundo, de la consultora que asesora el proceso en cada área. El objeto del equipo es hacer converger los planes de integración con el objetivo financiero".

TRES VECTORES PRIORITARIOS

Un informe de Deloitte afirma que casi un 60% de las operaciones fracasan por diversos motivos. ¿Cómo formar parte del 40% triunfador? "Las compañías que tienen éxito en el proceso de integración se focalizan en tres ámbitos prioritarios: el reporting y control financiero, la gestión de personas y la captura de sinergias", comenta Jordi Schoenenberger, socio de Deloitte, para quien una de las claves es el desarrollo del Programa de los 100 días,"donde se define la estructura de gobierno de la integración, las decisiones estratégicas iniciales - como el enfoque de mercado, la comunicación, las decisiones organizativas...- y se acomete un ejercicio de planificación evaluando qué debemos hacer en diversos ámbitos, como la organización, el gap cultural, las TIC... construyendo planes detallados y asignando responsabilidades desde el primer día en cada uno de ellos".

Ambos advierten de los riesgos que conlleva minusvalorar estos aspectos en un contexto en que sobre el papel ya se ha vendido a los analistas financieros la confianza en un futuro exitoso. El dato que aportan da que pensar. "El 47% de los ejecutivos abandona la nueva nave el primer año y el 75% lo hace antes del tercer año y en los primeros 4-8 meses de proceso de integración, la productividad puede llegar a reducirse hasta un 50%".

Y luego están los clientes. No porque la empresa sea mayor o se le haya hecho mucha publicidad y sea más famosa dejará de valorar el servicio que recibe como referencia única. "Si en unos meses éste pierde calidad, el cliente se va a la competencia. El ámbito comercial es uno de los más delicados que se manejan durante el proceso de fusión", dice Schoenenberger. De aquí la importancia de que previamente se hayan analizado a fondo todos los procesos de creación de valor de las dos empresas. "Y no siempre se hace", añade. "A veces la operación se basa solamente en la experiencia histórica y después te encuentras con problemas de difícil solución. Por ejemplo, puedes encontrarte con empresas que difícilmente admiten mejoras en sus procesos o en las que las sinergias son inexistentes y, por ende, la creación de valor adicional para el accionista".


Aspectos clave en todo proceso de integración

Los puntos más importantes al acometer el complejo proceso de integración entre dos compañías, ya desde el ´día 1´, los resume Karin de Sousa, senior manager de Deloitte, en los siguientes apartados:

1. Validar los objetivos y beneficios de la compra. Es fácil decir que se han conseguido tantos millones en sinergias, pero se ha de saber dónde se consiguen

2. Tener una visión clara de la nueva compañía. Se trata de otra entidad y se debe aglutinar al máximo los equipos

3. Gestionar la comunicación interna y externa. La externa se hace bien, pero se descuida a menudo la interna y no se explican bien los objetivos

4. Asegurar que los directivos de la nueva compañía estén alineados en la estrategia de la nueva empresa y en los objetivos de la integración. Hay que tratar que todos los directivos vean por igual la integración.

5. Aprovechar el ´momentum´ para realizar la integración y lograr sus beneficios. El empleado se relaja en situaciones cómodas y luego son difíciles de variar. Deben evitarse y aprovechar el empuje de los primeros meses.

6. Relacionar los objetivos financieros con los planes de integración. Si el proceso no está muy "cuadriculado" aparecen pronto divergencias muy peligrosas.

7. Entrar los aspectos culturales en los planes de integración. Si no se integran desde el primer día, hay divergencias. Cada acción debe tener un objetivo financiero.

8. Gestionar el proyecto de integración y sus dependencias externas e internas. Debe vigilarse constantemente el mercado para que las previsiones realizadas no queden desfasadas.

9. Responsabilizar las funciones de negocio en los objetivos de integración. Debe responsabilizarse a quien vaya a ejecutar la integración dentro de la empresa. El consultor externo es un mero "facilitador". Entre ellos ha de haber una relación muy estrecha


Según la investigación

Según la investigación realizada por la consultora internacional, la mayoría de las integraciones se completan alrededor de los tres años, pero muchos directores de integración dan por acabado el proceso con anterioridad. Advierte que es importante distinguir entre transición y verdadera integración, ya que la diferencia de plazo es importante

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.