Por un lado, muchos titulares están desanimados. La sucesión que tenían prevista no acaba de cuajar y tampoco ayuda la penuria de mano de obra cualificada que se precisa. Ello ha llevado a muchos profesionales próximos a la edad de la jubilación a tirar la toalla y decidirse por la venta. Mientras, en el otro lado, hay conciencia generalizada de que con un tamaño pequeño es cada vez más complicado hacer frente a la competencia que viene de diversos frentes y se buscan las compras como vía para aumentar la masa crítica. La consecuencia es obvia: marejadilla en el mercado y aceleración del proceso de concentración.
El sector está viviendo una profunda transformación, de momento "con más oferta que demanda", según Jordi Amado, socio fundador de Planificación Jurídica, para quien esta transformación se está desarrollando en dos direcciones. "Percibo dos obsesiones. Una es la de mejorar la organización para aumentar la rentabilidad, de ahí que algunos hayan conseguido la certificación ISO y funcionen bajo unos criterios empresariales, hasta ahora atípicos en el sector. Y la otra es una carrera hacia el crecimiento, porque han llegado a la conclusión de que en este sector también es clave el tamaño. Por ello están aumentando las compras de pequeños y medianos despachos".
La elección de la vía al crecimiento presupone cambios internos de cierto calado. "Los despachos han dejado de ser personalistas, si lo eres no puedes crecer", apunta David Hospedales, director de Ribésalat, consulting y asesoría. Pone el énfasis en el caso de los medianos. "Estamos entre dos fuegos. Por un lado, los grandes que han bajado el listón de captación de clientes, en términos de tamaño, y por otro, están los pequeños muy especializados. Ello nos obliga a dotarnos de más talento y los buenos profesionales son caros...".
Otra visión del mismo cambio la aporta Nemesio Domínguez, propietario de la consultora Astecla. "Hemos pasado del despacho con un titular y el resto, administrativos, a otro con más gente cualificada. ¿La diferencia? Pues que antes el servicio prestado se veía de una forma especial y con el nuevo equipo, tiene un precio evidente". Y, ¿cómo se conduce el cambio? "La transformación del despacho no es factible sin disponer de un sistema de gestión. Por eso es tan importante la certificación. La ISO facilita herramientas para gestionar y tomar decisiones. Mediante la implementación de indicadores, se pueden tener resultados en cada paso del proceso y corregir desviaciones. No hace falta esperar el resultado final", explica Jaume Riu, subdirector de la división de sistemas de Aenor. Todavía hay pocos despachos con el ISO, Riu calcula unos 200 en España, "pero hace cuatro años no había ninguno... No había vocación de implementación porque no se consideraban a sí mismos empresas. Ahora la competencia es mayor, ya se sienten empresas y necesitan herramientas de gestión..."
Por supuesto, está el tema del personal, que para muchos despachos pequeños se ha convertido en un problema con tintes dramáticos. "En el sector, la mayoría de profesionales están trabajando y éstos prefieren estar en los grandes, por razones de prestigio, salario, beneficios sociales, mejor carrera profesional... Si fichan a profesionales caros rompen el equilibrio salarial interno. Además, se trata de personas con una elevada rotación, que en poco tiempo emigran a otro sitio. Hay que trabajar mucho para fidelizarlos. Tan grave es el problema que algunos deciden cerrar", plantea Cristina Arróniz, gerente de Jordi Amado, consultores. "Estamos obligados a jugar con los aspectos emocionales y ser capaces de dar valor añadido a los profesionales, hacer un proyecto atractivo..." tercia Hospedales.
También en este sector hay déficit de profesionales. Jordi Amado cuenta el caso de Francia, "en España no dispongo de datos, pero no debe ser muy diferente", dice. Resulta que el 50% de los contables franceses tienen más de 50 años. Al ritmo de gente que estudia la materia y las jubilaciones que van a tener lugar se estima que en pocos años el número de contables en activo habrá caído un 30%. "Tienen y, probablemente, tenemos, un reto de futuro importante, ya que el déficit de profesionales está al cabo de la calle", añade.
A este paso, en cinco años el sector habrá dado un vuelco. Seguirá la concentración a través de compras e integración. Los grandes seguirán comprando y los medianos se apuntarán definitivamente al carro, en pos de volumen que les permita competir en mejores condiciones. Mientras, el día a día irá derivando y cada vez se gestionarán más como empresas de servicios.
A quien fidelizar, ¿al cliente o al empleado?
Hay dos planteamientos muy claros a la hora de decidir cómo hacer exitosa la compra de un despacho, es decir, cómo mantener los clientes. David Hospedales y Nemesio Domínguez, con dos modelos de crecimiento distintos en sus respectivos despachos -más compras en el segundo-ofrecen una buena muestra de esta doble visión.
Para Hospedales, "ganarte la confianza del cliente pasa ineludiblemente por mantener a los empleados. Si no lo haces, corres el riesgo de que se te vaya la mayoría de la clientela. Por ello, lo que que es oportuno es tratar de fidelizar a los profesionales del despacho adquirido ofreciéndoles un proyecto interesante. Para nosotros las personas son lo más importante. Si la gente que hay en un despacho que tenemos en el punto de mira, no nos gusta, no lo compramos".
En cambio, Domínguez pone el énfasis en el cliente, no en el profesional. "El cliente no ha de estar en casa por el profesional, sino por la empresa. Es cierto que hasta ahora está por el profesional, pero en el futuro eso ha de cambiar, porque no es bueno para la empresa. El personal no debe tener el control del fondo de comercio, Es de la empresa. El personal es importante, pero no hasta el extremo de que controle a los clientes. Y explica su experiencia. "Al comprar un despacho cambiamos el profesional que atiende a cada cliente. Tratamos de que la fidelidad cambie y pase de ser personal a institucional. No nos ha ido mal. Haciendo esto no perdemos más que un 5% de clientes a lo sumo" Y matiza. "No le damos tanta importancia al personal del despacho si su ubicación es próxima a la nuestra, porque nosotros también ya tenemos el nuestro. Otra cosa es si está en otra localidad. Entonces el planteamiento a aplicar varía".
Compraventas de "humo"
El sector de despachos difiere considerablemente de otros sectores productivos o de servicios, por su propia idiosincrasia. A la hora de adquirir, aquí lo que se compra es una cartera de clientes que lleva "anexa" una plantilla de personas que la gestionan, con una carga de confianza personal muy alta. Por eso, Nemesio Domínguez, que en su despacho ha apostado decisivamente por las compras para crecer, define estas operaciones como "compras de humo". "Estás adquiriendo un fondo de comercio y la cuestión es saberlo mantener. Has de mantener al anterior titular vinculado por lo menos un par de años, para hacer una transición con una cierta garantía de que no vas a perder la clientela. En este tiempo el cliente va trasladando su confianza al nuevo equipo". Para David Hospedales, que también debe una parte del crecimiento de su despacho a las adquisiciones, cree que "no se debe hablar de compras, sino de fusión de equipos. Si no somos capaces de realizar esta fusión, el fracaso está asegurado". Para Jordi Amado, la adquisición es el método que mejor funciona para la fusión de dos despachos "porque resulta más fácil imponer el criterio a seguir".
¿En qué año se iniciaron sus actividades?
No es casual que en los años ochenta se creara el 40% de los despachos profesionales existentes en España. Durante la década tuvieron lugar, entre otros cambios relevantes, la reforma fiscal de Fernández Ordóñez y la entrada en el Mercado Común, que hicieron nacer muchas asesorías. Muchos de quienes las fundaron estaban entonces alrededor de la treintena, por lo que ahora deben rozar los 60 años y piensan en su retirada...
A quien fidelizar, ¿al cliente o al empleado?
Hay dos planteamientos muy claros a la hora de decidir cómo hacer exitosa la compra de un despacho, es decir, cómo mantener los clientes. David Hospedales y Nemesio Domínguez, con dos modelos de crecimiento distintos en sus respectivos despachos -más compras en el segundo-ofrecen una buena muestra de esta doble visión.
Para Hospedales, "ganarte la confianza del cliente pasa ineludiblemente por mantener a los empleados. Si no lo haces, corres el riesgo de que se te vaya la mayoría de la clientela. Por ello, lo que que es oportuno es tratar de fidelizar a los profesionales del despacho adquirido ofreciéndoles un proyecto interesante. Para nosotros las personas son lo más importante. Si la gente que hay en un despacho que tenemos en el punto de mira, no nos gusta, no lo compramos".
En cambio, Domínguez pone el énfasis en el cliente, no en el profesional. "El cliente no ha de estar en casa por el profesional, sino por la empresa. Es cierto que hasta ahora está por el profesional, pero en el futuro eso ha de cambiar, porque no es bueno para la empresa. El personal no debe tener el control del fondo de comercio, Es de la empresa. El personal es importante, pero no hasta el extremo de que controle a los clientes. Y explica su experiencia. "Al comprar un despacho cambiamos el profesional que atiende a cada cliente. Tratamos de que la fidelidad cambie y pase de ser personal a institucional. No nos ha ido mal. Haciendo esto no perdemos más que un 5% de clientes a lo sumo" Y matiza. "No le damos tanta importancia al personal del despacho si su ubicación es próxima a la nuestra, porque nosotros también ya tenemos el nuestro. Otra cosa es si está en otra localidad. Entonces el planteamiento a aplicar varía".
Compraventas de "humo"
El sector de despachos difiere considerablemente de otros sectores productivos o de servicios, por su propia idiosincrasia. A la hora de adquirir, aquí lo que se compra es una cartera de clientes que lleva "anexa" una plantilla de personas que la gestionan, con una carga de confianza personal muy alta. Por eso, Nemesio Domínguez, que en su despacho ha apostado decisivamente por las compras para crecer, define estas operaciones como "compras de humo". "Estás adquiriendo un fondo de comercio y la cuestión es saberlo mantener. Has de mantener al anterior titular vinculado por lo menos un par de años, para hacer una transición con una cierta garantía de que no vas a perder la clientela. En este tiempo el cliente va trasladando su confianza al nuevo equipo". Para David Hospedales, que también debe una parte del crecimiento de su despacho a las adquisiciones, cree que "no se debe hablar de compras, sino de fusión de equipos. Si no somos capaces de realizar esta fusión, el fracaso está asegurado". Para Jordi Amado, la adquisición es el método que mejor funciona para la fusión de dos despachos "porque resulta más fácil imponer el criterio a seguir".