Un 66% de los empleados españoles cree que la dirección no muestra el menor interés por ellos. Una de las cosas que más molestan es que hay una gran diferencia entre lo que la alta dirección dice que es más importante y lo que perciben que hace realmente.

Es muy habitual escuchar en las junta de accionistas o leer en las memorias de las compañías encendidos panegíricos sobre la importancia decisiva que tiene el personal en la marcha de la empresa y el trato preferencial que recibe. "Nada de eso hubiera sido posible sin...", dicen. Luego se aliña con lo difícil que resulta atraer y retener el talento y el asistente/ lector se queda con la canción de que el empleado es poco menos que el rey de la casa. Luego, al bajar a la realidad, es decir, al acabar la junta o cerrar la memoria, la vida cotidiana dista bastante de lo dicho y escrito. A los directivos lo que de veras les importa son los beneficios y a ello se dedican a fondo. El resto es marginal y queda para las palabras biensonantes. Y así, con este doble lenguaje casi institucionalizado, vamos tirando...

Por ello, no debería sorprendernos que sólo el 19% de los empleados españoles diga que se siente totalmente comprometido con su empresa, o que casi dos terceras partes evalúen negativamente a la dirección de su empresa, en términos de accesibilidad, honestidad, transparencia y cercanía, es decir, que no vean un interés auténtico por parte de la dirección en ellos. Son datos del Global workforce study,elaborado por Towers Perrin, en su apartado referido a nuestro país.

Vaya por delante que la situación en la empresa española en términos de atracción y retención de talento, así como de compromiso de los empleados, va unos diez puntos porcentuales por debajo del resto de los países analizados (nueve europeos). Parece como si aquí no se quisiera ver que una mayor motivación y compromiso del empleado repercute directamente en la cuenta de resultados...

COMPROMISO Y RESULTADOS Según Anthony Gennaoui, socio director de Towers Perrin España, "el compromiso es un bien escaso, pero muy rentable. Hemos realizado multitud de estudios que correlacionan compromiso y beneficios positivamente. A la vista de la situación de España es evidente que las empresas están desaprovechando un recurso clave para incrementar su competitividad". Y continúa asegurando que "los empleados más comprometidos piensan que pueden contribuir más y mejor a su organización en términos de calidad, servicio y eficiencia".

Quiere dejar claro que lo que más compromete al empleado no es necesariamente ni lo que más le atrae ni lo que más le retiene (véase detalle en el cuadro superior). Puede atraer, por ejemplo, el salario y la posibilidad de una vida equilibrada; puede retener una organización que invierta en productos o servicios innovadores o que haya una buena relación con el jefe, pero hay otros aspectos que tener en cuenta para el paso siguiente: el compromiso. "Los empleados quieren conectarse emocionalmente con un proyecto de éxito, socialmente responsable. En realidad, están dispuestos a aportar más por su trabajo, siempre que vean un retorno por su esfuerzo. Aquí es donde se falla habitualmente", cuenta Gennaoui. Explica que existen diferencias entre lo que compromete según las edades y los colectivos. "Los más jóvenes, por ejemplo, se mueven por aspectos particulares como las oportunidades de desarrollo, la confianza en la visión a largo plazo de la dirección y la responsabilidad social de la compañía", prosigue.

DEL DICHO AL HECHO Una de las cosas que más molestan y distancian a los empleados es que "hay una gran diferencia entre lo que la alta dirección dice que es más importante y lo que perciben que hace realmente". En el informe se da un consejo muy directo a los directivos. "Los líderes dominan perfectamente el aspecto operativo de su puesto, pero tienen que esforzarse más a la hora de conectar con los empleados, porque no hay mejor factor de compromiso que comprobar que la dirección muestra auténtico interés en el bienestar de los empleados". En realidad, los dos ejemplos de empresa que se adjuntan - Procter & Gamble Iberia e ING Direct España- se han marcado esta línea como prioridad. Y les va bien.

En cierta forma, el estudio apunta que el pasotismo existente podría ser neutralizado en parte por unas políticas correctas de la empresa, porque, "muchos empleados se motivan con un proyecto retador, autonomía, aprendizaje y desarrollo claro de sus carreras profesionales y cuanto más comprometidos están, más sienten que su trabajo impacta en el negocio". Y eso, a su vez, motiva más. Es decir, se pone en marcha el círculo virtuoso. Conclusión: "Existe una reserva de esfuerzo discrecional de la fuerza de trabajo que la organización no sabe canalizar".


PROCTER & GAMBLE IBERIA
"El 98% de los altos directivos proceden de promociones internas"

En la multinacional americana exhiben unos resultados internos diferentes a los que aparecen en el informe aquí comentado. "En la última encuesta de las mejores empresas donde trabajar la filial ibérica aparece en tercer puesto, lo que habla por sí sólo", argumenta Alejandro Abascal, director de recursos humanos para España y Portugal. Parte de la realidad de las nuevas generaciones, "que llegan con expectativas diferentes a las de hace unos años. Piden mucho y están dispuestos a cambiar de compañía a la primera". Para neutralizar esta novedosa situación tratan de mantener el talento a través de un triple eje: el desarrollo interno, la conciliación y la vida sana. "A escala mundial tenemos una filosofía tendente al desarrollo profesional interno. Para ser directivo de la compañía, por ejemplo, has de haber sido reclutado años antes. De los 400 directivos top a nivel mundial, el 98% proceden de la promoción interna". Ello implica un alto estándar en el reclutamiento. "La carrera que se ofrece, muchas veces fuera de España, supone otro atractivo para los jóvenes". El segundo eje es la conciliación, que se materializa en tres direcciones: horario flexible, posibilidad de jornada reducida y licencias temporales. Y, por último, "optamos por una política de vida sana en el trabajo, en la que procuramos que el empleado se sienta como en casa". Y concluye: "No es un camino de rosas, porque hay que revalidar el compromiso día a día..."


ING DIRECT ESPAÑA
"La clave está en la confianza y la política de puertas abiertas"

En ING Direct España no se sienten aludidos por los resultados negativos del informe de Towers. "En la encuesta que realizamos entre nuestra gente nos sale que más de un 80% se sienten muy comprometidos con la entidad", dice Liz Nagy, directora de recursos humanos del banco. Para conseguir este nivel de compromiso, es obvio que el personal ha de disfrutar de una confianza muy grande con los directores "de todos los niveles y áreas". Habla con convicción del "ADN de la entidad" que la distingue del resto y que marca las directrices a la hora de seleccionar al personal, para su preservación. "Buscamos gente que sea flexible, transparente y con empuje". La clave asegura que "está en nuestra cultura de puertas abiertas, más que en unas políticas específicas". Potencian la rotación interna, entre departamentos, con un doble objetivo. "A la persona le hace falta desarrollo profesional y de esta manera conoce más áreas y tiene una idea más global del funcionamiento del banco. Y también le interesa a la empresa, ya que procuramos que los cargos nuevos, en igualdad de condiciones, sean gente formada en la casa. Es una forma positiva de mantener y generalizar nuestra cultura naranja".La participación es también importante. "Hacemos un concurso de ideas para mejorar las relaciones con la clientela. En el último han aparecido 1.100 ideas de nuestros 800 empleados actuales. Premiamos las mejores... y un 25% ya se han aplicado".

Acceso a página de Towers Perrin con más información sobre el estudio: http://www.towersperrin.com/tp/jsp/hrservices_html.jsp?webc=203/global/spotlight/spotlight_gws.htm

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