Ni las advertencias de John K. Galbraith contra la "tecnoestructura" ni las profecías de Peter Drucker sobre un poscapitalismo en el que los trabajadores motivados serán el motor de las empresas, han conseguido reducir las estructuras directivas.

Todas las organizaciones son prisiones. Simplemente la comida es mejor en unas que en otras", aseguraba ejecutivo a los estudiantes de empresas de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford. El profesor Harold Leavitt, que dirigía el curso, asegura que a sus estudiantes no les gustó nada la comparación y no quisieron creen que se estaban preparando para hacer carrera en la trena. La jerarquía empresarial, sin embargo, puede ser tan rígida y coercitiva como los horarios de la Modelo. Un fenómeno curioso, cuanto menos, tras haber sido el blanco de los ataques de ecomonistas y gurús del management durante cerca de cuarenta años. Ni las advertencias de John K. Galbraith contra la "tecnoestructura", la Elite de gestores que se apropia de la compañía para satisfacer sus propios intereses, ni las profecías de Peter Drucker sobre el advenimiento de un poscapitalismo en el que los trabajadores motivados serán el motor de la empresas competitivas, han conseguido reducir las estructuras directivas.

En muchos casos, además, la tendencia ha sido exactamente la contraria. José Medina, presidente de la consultora Ray & Berndtson, señala que "hoy muchos ejecutivos tienen hasta tres jefes: su superior local, un jefe operativo y el funcional. Las empresas se han convertido en estructuras matriciales. Así buscar un ejecutivo para cubrir un puesto es ahora más difícil porque ha de recibir la aprobación de todos sus superiores".

La existencia de jerarquías se considera la causa de muchos problemas empresariales. Según Jordi Vilà, socio de la consultora Human Management Systems en Barcelona, "ese tipo de estructuras de mando muy jerárquicas suelen generar rotaciones elevadísimas de personal: los profesionales más brillantes son como caballos de carreras y no se sienten a gusto si se les tira demasiado de la brida". La jerarquización se relaciona también con empresas poco innovadoras y poco rentables. Según Jordi Vilaseca, director del Observatorio de Nueva Economía de la UOC, "muchas empresas confunden la necesidad de liderazgo, de enfocar toda la organización hacia la consecución de sus objetivos, con una jerarquía fuerte, con órdenes de los de arriba que los de abajo no pueden hacer sino cumplir". Esa estructura jerárquica, lamenta, "está especialmente extendida en empresas familiares y pymes, las más frecuentes en Catalunya, mientras que las grandes empresas multinacionales han sido pioneras en modernizar sus estructuras y en organizarse por procesos". Paradójicamente, señala Vilaseca, "esas empresas jerarquizadas y centralizadas que quieren tenerlo todo controlado son las que tienen mayor nivel de arbitrariedad en su toma de decisiones: las diferentes áreas son reinos de taifas y su actuación no se evalúa con criterios de eficiencia económica, por lo que, por ejemplo, cada directivo contrata o promociona a sus amigos".

¿Cómo perviven las rígidas cadenas de mando a este aluvión de críticas? ¿Qué tienen los organigramas que ni las críticas académicas ni la presión de los accionistas ni el malestar de quienes los sufren han logrado acabar con ellos?

Según el profesor Leavitt, "la gente se queja de la ineficiencia de las organizaciones dirigidas de arriba abajo, pero la realidad es que no pueden vivir sin ellas". En su estudio El mal necesario de las jerarquías,Leavitt apunta como el primer motivo de su pervivencia "el viejo adagio de que el poder corrompe: una vez que han escalado a la cima de la pirámide, muy pocos altos directivos tienen ganas de derribarlas".

Pero no son sólo los ejecutivos de la cúspide los que sostienen las grandes estructuras verticalizadas: todos somos sus voluntarios colaboradores, apunta Laeavitt. La jerarquía marca un camino claro para ganar riqueza o estatus con lo que satisface la necesidad que sienten la mayoría de las personas de progreso personal, al menos en quienes sitúan el éxito profesional como el primer objetivo de su vida. También nos da una confortable sensación de seguridad, de que tenemos nuestro sitio, un refugio, en un entorno cada vez más volatil; nos proporciona rutinas y regularidades y, sobre todo, nos evalúa. "Aunque sabemos que los exámenes a menudo no son válidos o peor aún, son injustos, queremos que nos evalúen", señala Leavitt, quien asegura que las personas tienen necesidad de marcarse objetivos y de alcanzarlos. "Los humanos somos competitivos, especialmente los varones, y aún más quienes están en puestos directivos. Sólo hay algo que podría irritar más que los actuales procesos de valoración profesional: que no hubiera ninguno".

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