Según un estudio, menos del 25% de directivos británicos cree que los procesos de gestión del talento de sus organizaciones pueden facilitar los profesionales que éstas necesitan. People Management Online propone algunas soluciones.

Si uno de los principales objetivos de la gestión del talento es el de asegurar que las organizaciones tengan a los líderes adecuados realizando las funciones correctas para cuando se les necesite, entonces probablemente lo mejor sea decir que en muchos lugares el proceso se ha quedado corto. Un estudio reciente de Hay Group y la Management Consultancies Association indica que menos del 25% de los líderes empresariales británicos cree que los procesos de gestión del talento de sus organizaciones puedan proporcionar los directivos que éstas necesitan. De hecho, un 70% opina que la gestión del talento en sus organizaciones necesita un cambio.

Para muchas organizaciones el problema reside en que se hace un planteamiento más táctico que estratégico, a menudo motivado por la falta de recursos dedicados a conocer mejor lo que la organización necesitará de sus trabajadores en un futuro. En vez de identificar (y proporcionar) exactamente lo que la organización necesita, muchas organizaciones centran sus esfuerzos en promover genéricamente un suministro global de talento con la esperanza de que éste pueda responder a la demanda futura. Un planteamiento estratégico de la gestión del talento considera las acciones teniendo en cuenta todos los factores específicos.

1.Comprender los elementos clave

Deberías plantearte una serie de cuestiones. ¿Cómo es más probable que se estructure el negocio en el futuro? ¿Habrá algún cambio en la dirección estratégica, nuevos modelos operativos o nuevas rutas para llegar al mercado? ¿Qué impacto tendrá esto en la configuración y número de puestos requeridos? ¿Qué tipo de líderes necesitará el negocio para conseguir los objetivos futuros? ¿Cómo contrasta todo lo planteado con el suministro actual de talento? Y ¿hay alguna laguna entre la oferta y la demanda?

2.Preguntarse a uno mismo: “¿Y qué?”

Las empresas necesitan comprender para qué están desarrollando el talento exactamente, descifrando su estrategia empresarial tal como se describe en el primer punto, una tarea raramente realizada cuando los objetivos estratégicos ya han sido establecidos previamente. Una vez se consigue definir la estrategia organizativa en relación a las personas necesarias para llevarla a cabo, lo siguiente es la definición de responsabilidades, las expectativas de comportamiento, las interdependencias y el número y tipología de líderes requeridos. Sin embargo, la mayoría de organizaciones fallan en llevar a cabo este paso o le prestan una atención inadecuada.

3.Conocer tu fondo de talento

Para conocer a las personas que se tienen disponibles y las que se necesitan, es fundamental llevar a cabo un estudio del talento existente en la organización. Muchas organizaciones están familiarizadas con esta fase del proceso pero tienden a subcontratar esta evaluación actual a colaboradores externos a la compañía. Assessment centres o la búsqueda de referentes (benchmarking) en otras organizaciones pueden proveer de un punto de vista más objetivo. Sin embargo, estos sistemas pueden hacer difícil el poder mantener la titularidad del proceso y poder liderar las acciones posteriores a emprender, los resultados. Teniendo esto en cuenta, vemos cada vez más ejemplos de “Foros sobre referentes en talento” que implican el análisis de datos de referencia externos sacados de informes o colegas de profesión sobre competencias, estilos de dirección o del clima que crea un líder, para contrastarlo con lo que la organización ya sabe sobre sus líderes. Toman en consideración rendimiento, competencias técnicas y funcionales, historial profesional, ambición, movilidad, agilidad de aprendizaje, adaptabilidad y potenciales barreras para el desarrollo profesional. Mediante la discusión y puesta a prueba de distintos puntos de vista sobre todos estos aspectos de los líderes, se podrá hacer un juicio más consistente sobre el talento. Esto, a su vez, te llevará a tener más probabilidades de tener un papel importante en las conclusiones que se extraigan. Será más probable que te permitan arriesgarte a colocar personas con alto potencial en puestos de importancia.

4.Hacer crecer el talento de la organización

El paso siguiente es cerrar el hueco entre la demanda y la oferta. Deberías apoyarte en el talento externo sólo en los casos que sea absolutamente necesario. Las mejores organizaciones aumentan su capacidad para satisfacer la futura demanda de puestos mediante el desarrollo directivo y mediante cuidadosos y consensuados nombramientos. Invierten mucho y de manera continuada en el crecimiento del talento interno y en desarrollar personas a largo plazo. Trabajan duro para evitar el riesgo de rechazo inherente hacia los líderes importados. Deberías hacer crecer el talento, por ejemplo, mediante la movilidad de cargos entre distintas unidades de negocio, para que la gente con alto potencial experimente el reto de trabajar lejos de su zona de confort antes de ganarse un ascenso. Un sistema como este les obligará a retroceder (para luego avanzar) en sus habilidades directivas innatas, antes de que mayores responsabilidades les impidan asumir determinados riesgos.

5.Hacer fluir el talento

Mediante la optimización del despliegue del talento a lo largo de la organización, permitirás a los futuros líderes marcar la mayor diferencia posible. Puedes lograrlo mediante los anteriormente mencionados foros de referentes en talento, intercambio de talento entre divisiones distintas o planes de sucesión orientados a la acción. Deberías tener como objetivo asegurar que el talento fluye hacia donde sea más necesario y donde pueda desarrollarse mejor. Las organizaciones de éxito se responsabilizan de la gestión del talento conjuntamente con los jefes de línea y RH. Estas organizaciones motivan a la acción más que al simple análisis, mediante informes dirigidos a la alta dirección donde detallan qué se ha hecho para mejorar la reserva de talento y cómo tratar de aumentar su provisión para satisfacer las cambiantes demandas organizativas. También muy importante, se aseguran de que otras funciones de RH, como son Compensación o Gestión del Desempeño, trabajen en el mismo sentido. Conseguir que el flujo de talento funcione correctamente requiere de una infraestructura eficaz. No serán de mucha ayuda prácticas como las nominaciones opacas de los jefes de línea, los assessment centres externalizados en los que no se tenga muy en cuenta el desempeño diario de las personas, que las unidades de negocio pongan barreras a la salida y entrada de talento entre ellas o que los planes de sucesión resulten arbitrarios.

6.No perder el rumbo

Lo más normal es que las organizaciones se sientan cómodas con las fases de “conocimiento” y de “crecimiento” del proceso de gestión del talento, pero las cosas cambian cuando llega la hora de descifrar la estrategia (el paso número 2) o de crear un flujo de talento a lo largo de toda la organización. Solucionar estos puntos permitirá que la gestión del talento pase a ser más estratégica y se convierta en un recurso real de ventaja competitiva.


Puntos clave

  • Muchas organizaciones centran sus esfuerzos en mejorar genéricamente el suministro global de talento sin tener una definición clara de las necesidades futuras.
  • Cuando consigas que esta demanda esté clara, examina tu fuerza de trabajo, las necesidades organizativas y la estructura para identificar las lagunas de talento.
  • Haz crecer el talento identificando puestos que se puedan adaptar y mover entre varias unidades de negocio, lo que permitirá poner a prueba a personas con alto potencial más allá de sus zonas de confort.
  • El talento debería tanto crecer como desplegarse de manera más eficaz hacia áreas donde pueda marcar una mayor diferencia.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/howtomanageleadershiptalentstrategically.htm?name=how+to&type=section

* Watkin, Chris. “How to… manage leadership strategically”. People Management Online, 01/11/2007. (Artículo consultado on line: 20/11/2007)

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