Hay una tipología de empleados que causan problemas intencionadamente para luego poder acudir al rescate. Quizá parezca extraño pero llevado al extremo puede hasta resultar peligroso. Actualmente ya hay libros que hablan de los “Munchausen en el trabajo”.

Tal vez haya alguien así en tu oficina: un directivo o un trabajador que crea un problema organizacional ficticio y que luego corre al rescate para solucionarlo. Este no es precisamente el tipo de persona más divertida con la que trabajar.

Nathan Bennett, un profesor del Tech’s College of Management de Georgia en Atlanta, Estados Unidos, ha bautizado este fenómenos como el Munchausen at work (“Munchausen en el trabajo”: el síndrome de Munchausen es un trastorno psiquiátrico en el que una persona se inventa o finge dolencias para llamar la atención de los demás y ser así tratado como un enfermo) y da algunos ejemplos:

  • El jefe que difunde falsos rumores de despido y después se atribuye el éxito de haber salvado los puestos de trabajo de la gente.
  • El representante de ventas que reiteradamente le cuenta a sus jefes que los clientes no están satisfechos con los productos y servicios de la compañía y que no hay manera de cerrar los contratos. Más tarde contará que ha conseguido hacer un milagro cerrando un trato y dirá: “no sé cómo lo he hecho, pero lo he logrado.”
  • El auxiliar administrativo que, a menudo, cuando está reservando plazas para algún viaje le dice a su jefe que no hay habitaciones de hotel libres, pero luego milagrosamente las consigue.

Algunos casos son relativamente inofensivos pero cuando alguien llega a dejar una compañía por culpa de los rumores de despido, el síndrome de Munchausen en el trabajo puede resultar destructivo. Bennett que, recientemente, publicó en Harvard Business Review un artículo sobre esta patología laboral, como él la llama, cree que tiene muchas similitudes con el “Munchausen por delegación”, en el cual un cuidador provoca o hace fingir las enfermedades a la persona de la que cuida para poder ser halagado por la ayuda prestada.

Al estudiar la efectividad del trabajo en grupos, Bennet se dio cuenta de que algunos directivos y también algunos trabajadores tienen un misterioso impacto en la empresa: cuando se van, curiosamente, las cosas empiezan a funcionar mejor. Estas personas, cuenta Bennett, son capaces de sacar ventaja de su supuesta heroicidad y consiguen aparentar ser más productivos de lo que en realidad son.

Uno de los problemas, afirma Bennett, es que el resto de los empleados se den cuenta de lo que realmente pasa y se puedan sentir frustrados cuando estos “héroes” reciben una recompensa por ello. Esto puede dañar seriamente su motivación. Bennet cita otro ejemplo más: un hombre que fue ascendido por su habilidad para conseguir hacer trabajar en equipo a personas diferentes. Lo que realmente sucedía era que ponía a unos en contra de los otros y, entonces, como sabía lo que a cada uno no le gustaba de los demás, llegaba al rescate.

Otra clase es la del “héroe reacio”, aquel que crea una dependencia en una organización, ofreciéndose voluntariamente, por ejemplo para hacer de mentor a los recién llegados y luego amenazar con dejar su puesto para llamar la atención.

Con este tipo de trabajadores, si desaparece la recompensa, desaparecerá la motivación para tener determinadas actitudes. Pero ante todo, hay que averiguar si se trata realmente del síndrome de Munchausen. Bennett ofrece algunas pistas:

  • ¿Está el empleado desproporcionadamente comprometido con algún problema de la empresa?
  • ¿Muestra resistencia a que otros le ayuden a resolver un problema que él mismo ha detectado?
  • ¿Desvía la atención del jefe cuando éste trata de entender la causa que ha originado un problema?
  • ¿Su visión sobre la existencia o gravedad de un problema diverge mucho de lo que explican el resto de trabajadores?
  • Determinados problemas con proyectos, clientes, procesos o entre colegas, ¿son a menudo resueltos cuando este empleado no está?

Glenn Shepard, autor del libro How to Manage Problem Employees (“Cómo tratar empleados problemáticos”), cree que el tipo de trabajador descrito por Bennett tiene la autoestima baja y muy poca confianza en sí mismo. Explica que su objetivo es ser los héroes y los salvadores pero que no saben cómo conseguirlo legítimamente. Cree que si alguien siempre está solucionando problemas y apagando fuegos, el jefe debería ser capaz de ver si ese trabajador está teniendo demasiados contratiempos: “Si fuera tan bueno, también debería serlo previniendo la aparición de problemas.”

Otro signo de evidencia es cuando alguien resuelve perfectamente cada problema con el que se encuentra, ¡nadie puede hacer eso! Rick Brinkman, un experto en comunicación interna, afirma que este tipo de comportamiento se produce porque hay gente “con una sed constante de reconocimiento que necesita ser saciada”. Una solución es darles este reconocimiento sólo cuando se lo merecen de verdad. Otra opción es hablar de ello con el empleado, poniéndole tres ejemplos de su actitud (para que sepa que le han pillado) y hacerle ver que no necesita comportarse así, que es suficientemente inteligente y capaz de hacer las cosas bien de forma honesta.

Al mismo tiempo, se deberían comentar con el trabajador las consecuencias negativas que puede tener su actitud si sigue por el mismo camino (pérdida de confianza de sus compañeros, imposibilidad de ascender...) y los efectos positivos que generaría un cambio, concluye Brinkman.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=48175050

* Flander, Scott. “Office 'Superheroes ' Unmasked?”. Human Resource Executive Online, 20/11/2007. (Artículo consultado on line: 03/12/2007)

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.