Unas organizaciones más diversificadas requieren de unas operaciones de RH más complejas, según Dave Ulrich. En un artículo para Workforce Management, el autor desglosa las funciones que los RH actuales deben cumplir para seguir generando valor.

La estructura de RH debe coincidir con la estructura empresarial de la que forma parte. Una estructura de conglomerado empresarial debería conllevar una organización de RH dispersa y descentralizada. En cambio, una empresa dedicada a un único negocio debería tener un departamento de RH organizado por funciones (selección, formación, compensación, diseño organizativo, etc.).

Sin embargo, desde que la mayoría de grandes empresas se ha diversificado y opera con una estructura de múltiples unidades de negocio, muchos departamentos de RH se gobiernan con estructuras mucho más complejas. Los grandes departamentos de RH están emergiendo con una serie de funciones y responsabilidades, cada una con sus propias aportaciones.

Trabajo transaccional mediante centros de servicio, e-RH y externalización

Los departamentos de RH se han ido dividiendo en trabajo transaccional y transformacional. Las funciones transaccionales están estandarizadas, son más rutinarias y administrativas y se gestionan mediante centros de servicio, e-RH y outsourcing. El trabajo transformacional, más diferenciado y estratégico, se basa en otras funciones más propias de los socios estratégicos de negocio y de los centros de experiencia.

Los centros de servicio aparecieron a finales de los años 90 cuando los líderes de RH se dieron cuenta de que, de un modo más centralizado y estandarizado, las tareas administrativas se podían realizar más eficientemente. Los empleados tienden cada vez más a encontrar respuestas a cuestiones rutinarias y administrativas mediante estos centros. La tecnología posibilita que sean un método tan bueno como cualquier otro para acceder a los empleados. Los centros de servicio disfrutan de las economías de escala, permitiendo a los empleados resolver sus necesidades con menos trabajo dedicado por parte de RH. Además, estos centros requieren de una estandarización de procesos que, a su vez, reduce duplicidades y solapamientos. Los centros de servicio ofrecen nuevas vías para hacer el trabajo tradicional de RH como, por ejemplo, programas de asistencia al empleado, administración de traslados, reclamación de compensaciones, inscripción y administración de planes de pensiones, seguimiento de candidatos, nóminas o administración de la formación.

El e-RH también ha ido ganando aceptación a medida que la tecnología ha permitido a los propios empleados gestionar mucho de su trabajo administrativo de RH. Pueden acceder a información sobre las políticas y usos de RH como, por ejemplo, los días de vacaciones asignados y realizados, las provisiones para la jubilación, las oportunidades de desarrollo profesional (y la cualificación necesaria para optar a ellas) o conocer su propio nivel de habilidades (mediante encuestas de autoevaluación). Se pueden cuidar de muchas de esas transacciones rutinarias en el momento que quieran porque los sistemas automatizados no tienen horarios. Un 60% de las cuestiones y transacciones de RH se pueden resolver virtualmente.

El outsourcing se basa en la premisa de que el conocimiento es un activo que no es necesario tener en propiedad para que sea accesible. El conocimiento de RH puede compartirse más allá de las fronteras organizativas mediante alianzas, donde dos o más firmas se unen para crear un servicio común, o mediante la compra directa de servicios a proveedores especializados. Los proveedores toman ventajas de las economías tanto de conocimiento como de escala. La economía del conocimiento les permite mantenerse al día con los últimos estudios y tecnologías sobre RH, por lo que pueden ofrecer el soporte transaccional de acceso a las ideas más recientes de manera muy eficiente. Las economías de escala hacen posible invertir en instalaciones y tecnologías más allá de lo que podría hacer una compañía por sí sola. Firmas como Hewitt, Accenture y Towers Perrin son por ello capaces de ofrecer paquetes con un amplio abanico de servicios de RH con el objetivo de convertirse en proveedores exclusivos de sus clientes.

RH corporativo

Los profesionales de RH que desempeñan funciones corporativas, gestionan seis importantes áreas dentro de la nueva organización de RH:

  • Crean una coherente imagen e identidad corporativas para servir a los grupos de interés externos como clientes, inversores y comunidades.
  • Moldean programas muy presentes en la agenda de la Dirección General como son la innovación, la globalización y la personalización.
  • Aseguran que todo el trabajo de RH hecho dentro de la organización se alinea con los objetivos del negocio.
  • Pueden arbitrar en los conflictos entre los centros de experiencia y los socios estratégicos de negocio
  • Toman la responsabilidad principal para la mejora del nivel profesional de los empleados.
  • Aseguran también el desarrollo profesional de RH.

Socio estratégico de negocio (al que Ulrich denomina embedded HR – literalmente, “RH incrustado”)

En organizaciones complejas, algunos profesionales de RH trabajan en unidades organizativas definidas por la geografía, la línea de producto o la función. Estos profesionales de RH que nosotros llamamos socios estratégicos de negocio se les conoce por muchos otros nombres: responsables de relaciones, generalistas de RH, etc. Sea cual fuere su título específico, son aquellos que trabajan directamente con los jefes de línea y con el equipo directivo de cada unidad o división del negocio para clarificar: estrategia, auditoría del rendimiento organizativo, gestión tanto del talento como de la organización, generar estrategias de apoyo de RH y liderar la función de RH en dicha unidad.

  • Se comprometen en la discusión sobre la estrategia empresarial, representan los intereses de los empleados y exploran las implicaciones del cambio.
  • Definen los requisitos para lograr los objetivos del negocio e identifican donde podrían surgir problemas.
  • Seleccionan e implementan las prácticas de RH más apropiadas para la consecución de la estrategia organizativa.
  • Finalmente, evalúan y registran el rendimiento para ver si las inversiones en RH realizadas por cada organización han logrado el valor que se pretendía.

Centros de experiencia

Otro de los roles identificados de RH es el del centro de experiencia. Son aquellos profesionales que operan como consultores internos especializados. Dependiendo del tamaño de la compañía, pueden trabajar para toda la organización o bien solamente a nivel regional. A menudo actúan como si fueran negocios con múltiples clientes (que son las unidades de negocio) que utilizan sus servicios. En algunos casos, se les financia mediante un pago por cada uso o con una fórmula de cargo al usuario. La financiación de estos centros se hace a menudo pensando solamente en recuperar los costes pero en otros incluso se cobra a precio de mercado. Normalmente, las unidades de negocio son dirigidas a uno de estos centros de parte del socio estratégico de negocio antes de verse obligados a recurrir a la contratación de un proveedor externo. Si finalmente se decide la contratación externa de un servicio de consultoría, el nuevo conocimiento adquirido es añadido a lo que ya se ofrecía internamente para uso de toda la organización. Los profesionales de RH de estos centros de experiencia desempeñan una serie de importantes funciones:

  • Crean menús de servicios alineados con las capacidades que dirigen la estrategia organizativa.
  • Diagnostican las necesidades y recomiendan los servicios más apropiados a cada situación.
  • Colaboran con los socios estratégicos de negocio en la selección e implementación de los servicios más adecuados.
  • Crean nuevas posibilidades si las opciones de servicio actuales resultan insuficientes.
  • Gestionan el menú de opciones de servicio.
  • Guían los pasos de la comunidad formativa dentro de la organización.

Ejecutores operativos

Gran número de departamentos de RH han intentado ofrecer todas las posibilidades explicadas hasta ahora mediante centros de servicio, centros de experiencia y socios estratégicos de negocio. Pero muchos se encuentran con que algunas partes del trabajo siguen cayendo en el olvido.

Aunque de los socios estratégicos de negocio se espera que actúen como tales y realicen diagnósticos organizativos, a menudo se ven abrumados por el trabajo operativo de RH, lo que les impide resultar más estratégicos. Muchos explican que pasan cada vez más horas trabajando en asuntos como, por ejemplo, encargarse de temas disciplinarios; hacer análisis e informes, como la gestión de la evaluación de las compensaciones; implementar las iniciativas provenientes de los centros de experiencia, etc.

Los centros de servicio normalmente no desempeñan estas tareas operativas ya que requieren de una atención más personalizada. Los centros de experiencia tampoco porque esas tareas requieren de un conocimiento más profundo del negocio y de una fuerte vinculación interna. Los jefes de línea tampoco las hacen porque carecen del conocimiento técnico adecuado. De ahí que los designados sean muchas veces los socios estratégicos de negocio, aunque se sepa que tienen conocimientos y confianza para desempeñar tareas más transformacionales.

Demasiado a menudo, los profesionales de RH de los centros de experiencia ofrecen una guía y un menú de opciones a escoger, pero no facilitan o actúan como apoyo en la implementación operativa de las ideas que proponen. Lo que viene faltando en algunas reestructuraciones de RH es la capacidad de ofrecer e implementar las ideas de esos centros mientras se mantiene la atención en el negocio y los clientes. Aunque lo ideal sería que este trabajo lo llevara a cabo un equipo integrado, alguien debe estar al frente y dirigir el trabajo. Las compañías responden de distintas maneras a estos fallos en la implementación.

Una compañía estableció la función de “socios estratégicos junior” para los generalistas de RH. Estas personas deberían ser requeridas para convertir las ideas estratégicas en práctica operativa dentro del negocio.

Otra compañía creó un equipo de “consultores de RH operativo” que era asignado a una organización para convertir la estrategia en acción. Se les enfocó hacia el trabajo por proyectos con énfasis en la implementación de proyectos específicos dentro de la organización. “El fondo de consultoría” tiene profesionales de RH que pueden llevar a cabo las iniciativas y también sirven como preparación y banco de pruebas para aquellos profesionales que se espera que lleguen a algún puesto de responsabilidad como socios estratégicos de negocio.

Estas compañías, así como otras, están experimentando cómo solucionar un problema común: asegurar que RH juega un papel en la implantación de todo lo último en estrategias y que éstas estén adaptadas a las necesidades de cada organización. Mis colegas y yo lo denominamos como la función de operational executor (“ejecutor operativo”). Estos profesionales de RH serán requeridos para unir lo que la organización necesita para el éxito (dirigido por los socios estratégicos de negocio) con lo último en practicas de RH innovadoras (dirigido por los centros de experiencia), en un plan operativo que pueda ser oportunamente ejecutado.

Este rol de ejecutor operativo será cada vez más claro en la medida que estos profesionales aseguren que las inversiones realizadas por RH se convierten luego en habilidades útiles para alcanzar la visión y los objetivos de RH.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/09/feature/25/28/64/index.html

* Ulrich, Dave. “The New HR Organization”. People Management Online, 10/12/2007. (Artículo consultado on line: 04/01/2008)

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