El 70% de los trabajadores del sector de atención al cliente abandona su puesto antes de que acabe el primer año. Algunas organizaciones norteamericanas, sin embargo, están consiguiendo reducir esos niveles de rotación. ¿Cuál es su secreto?

¿Crees que tu trabajo es muy duro? Intenta estar sentado en un cubículo durante ocho horas cada día escuchando a clientes enfadados, facilitando instrucciones perdidas y contestando preguntas impertinentes. Todo ello con una actitud amable y complaciente por 15 dólares a la hora.

Mucha gente no duraría ni un día en un puesto de atención al cliente. Aún así, la distribución minorista, las compañías aéreas, los bancos y otras muchas empresas confían en estos empleados considerados de bajo rango para que sean la cara visible de sus negocios. Su actitud al teléfono, en un punto de venta y a través de Internet puede crear o romper relaciones con los clientes.

Si todo el mundo pusiera en práctica lo que se predica sobre el compromiso de los empleados, quizás no habría tanta rotación de personal. Obviamente, no es el caso entre los más de dos millones de personas que trabajan en centros de atención al cliente en Estados Unidos. Curiosamente, las compañías que son conocidas por su excelente servicio de atención al cliente son también las que más destacan en cuanto a responsabilidad social corporativa. ¿Cuál es su secreto?

Los responsables de RH pueden ayudar a asegurar este éxito contratando a personas con el talento necesario para atender a los clientes, formándoles de manera efectiva y motivándoles con incentivos dirigidos por ellos mismos. En otras palabras, RH tiene la oportunidad de oro para fidelizar a los clientes de su compañía mediante la fidelización de los trabajadores.

Separar el trigo de la paja

Un artículo publicado en 2006 por McKinsey Quarterly, titulado The ‘Moment of Thruth’ in Customer Service (“El momento de la verdad en los servicios de atención al cliente”) recogía los “momentos de la verdad” que pueden convertir a un cliente esporádico en uno fijo, o a un cliente fiel en un cliente perdido. Esos momentos que pueden incluir transacciones en las que los clientes invierten bastante energía emocional en el resultado como, por ejemplo, cuando se ha perdido una tarjeta de crédito, requieren de una muy buena gestión para ser solucionados. “Apoyando y desarrollando la inteligencia emocional de estos empleados, la organización puede asegurar que esos momentos tendrán un resultado más positivo”, escriben Marc Beaujean, Jonathan Davidson y Stacey Madge, autores de dicho artículo. Sin embargo, a la chispa que enciende la fidelidad de los clientes le cuesta prender.

Parte del problema es la selección. Dada la baja prioridad que se da a estos empleados y el alto nivel de rotación, RH tiende a dedicar más tiempo a analizar que a facilitar nuevos recursos; eliminando la paja en lugar de atraer el trigo.

“Las empresas no ponen suficiente énfasis en encontrar a aquellos con la personalidad más adecuada para trabajar de cara al público,” explica Chris Denove, vicepresidente de una compañía de marketing que publica rankings de satisfacción de clientes. “Nosotros creemos que se debe contratar a la persona con la mejor personalidad y formarla en la atención telefónica, en lugar de coger a alguien con grandes habilidades técnicas pero sin mano izquierda para los clientes.” Algunas empresas disponen de candidatos con talento pero no les contratan por falta de experiencia.

Los procesos de selección con evaluaciones y entrevistas conductuales pueden revelar quienes tienen el talento que se busca: habilidad para escuchar, enfatizar, dirimir conflictos y asumir la responsabilidad por la satisfacción de los clientes. Los expertos aseguran que adaptabilidad, atención a los detalles y tolerancia hacia la rutina son también importantes.

T-Mobile USA Inc., que se encuentra entre los primeros del ranking en el cuidado de sus clientes, utiliza diferentes herramientas de valoración así como entrevistas con un guión, en las que se evalúa la actuación de los candidatos en situaciones simuladas, afirma Gina Richardson, directora de RH en uno de los centros de Washington de T-Mobile.

“Buscamos a personas que tengan pasión por servir a los demás, que sean extrovertidas y amantes de lo que hacen,” cuenta Maria Brous, portavoz de Publix Supermarket, una cadena con 143.000 empleados repartidos en cinco estados del sureste de EE.UU. que encabezó las listas de satisfacción de BusinessWeek. Según Brous, a través de las entrevistas y la orientación, los posibles y los nuevos empleados aprenden sobre la filosofía de servicio de la compañía y su modo de trabajar.

“Pero se necesita algo más que talento innato para proporcionar un buen servicio. También se requiere una cultura corporativa en la que los empleados entiendan qué comportamientos son positivos y cuáles son los objetivos que se espera que alcancen.” Es la opinión de Karen Renk, directora ejecutiva de Incentive Marketing Association, una organización que agrupa a varios proveedores de programas de incentivos y reconocimiento. “Los actos tienen que seguir a las palabras”, añade Renk, que cree que cuidar a los clientes sin preocuparse de los que trabajan en los servicios de atención al cliente puede dañar seriamente la imagen corporativa.

El papel de los directivos

En pocas palabras, los trabajadores comprometidos con su empresa dan un mejor servicio y garantizan tener clientes satisfechos que compran más productos y servicios.

En general, los trabajadores comprometidos saben lo que la empresa espera de ellos, sienten que su trabajo es importante y cuentan con jefes a su alrededor que se preocupan por su desarrollo. Estos son algunos de los 12 atributos que ha identificado la consultora Gallup. El salario y los beneficios son sólo una parte de la retención; otras piezas clave son las oportunidades de ascenso y la buena reputación de la compañía a la hora de motivar y cuidar a sus empleados.

En este sector, la formación de los jefes y directivos es de vital importancia. Los supervisores que se han formado adecuadamente estarán preparados para servir de ejemplo y garantizar que se produce feedback y se transmite la sensación de que cada uno tiene su lugar en la compañía. No se puede creer que la gente nace sabiendo como hacer un buen coaching a sus subordinados, los jefes deben tener una formación sólida para conseguir las habilidades para ello.

RH puede coordinar y ofrecer la formación tanto para los directivos como para el resto de empleados, equiparando la formación técnica y de conocimiento del producto con la del trato personal.

Palabras de agradecimiento

Cuando se trata de evaluar a los empleados de los servicios de atención al cliente, desde Gallup se advierte de que hay que evitar ceñirse solamente a datos cuantitativos como el volumen de llamadas o de contratos realizados; si se hace así, se puede caer en el error de obsesionarse con las cifras y dejar de lado aspectos como la formación. La flexibilidad y la autonomía deben estar presentes en todo el proceso de atención al cliente.

Por lo que respecta a la formación que se da en este tipo de puestos, las consultoras apuntan a un punto débil común: es demasiado aburrida y muchas veces no está personalizada para cada tipo de empleado y de puesto. Aunque en Estados Unidos ha aumentado la partida global que las empresas dedican a la formación y desarrollo de los trabajadores, la media del dinero destinado para los contenidos relacionados con la atención al cliente ha descendido ligeramente.

Por último, los incentivos también juegan un papel importante en la motivación de estos empleados. Se debe recompensar mejor el trabajo bien hecho en un sector que no se caracteriza por los salarios altos. Los beneficios como tarjetas de regalo, artículos electrónicos o viajes son muy populares pero una felicitación personal del jefe también puede significar mucho. La personalización de los agradecimientos será más efectivo que un “gracias” colectivo.

De este modo, los incentivos pueden ayudar a mejorar el rendimiento y los niveles de retención. Por ejemplo, T-Mobile utiliza encuestas y grupos de discusión para averiguar qué recompensas son las más atractivas para los trabajadores de estos servicios. “No tiene ningún sentido aplicar un programa sin involucrar a los empleados”, explica Richardson. Según su nivel de rendimiento en T-Mobile, los empleados que atienden a los clientes acumulan puntos que pueden canjear por viajes, tarjetas regalo, billetes de avión y otras recompensas.

Los gurús empresariales han estudiado extensamente lo que funciona para conseguir la fidelización y el compromiso pero puede convertirse en algo muy complicado en el momento de llevarlo a la práctica. En un sector con altos niveles de rotación el reto es aún mayor, puesto que se deben dedicar más esfuerzos a la selección y contratación, a la formación y al reconocimiento de los mejores trabajadores. Para los responsables de RH que lo consigan, los resultados en excelencia del servicio y en mejora de las ventas y de la retención pueden ser sustanciosos.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=52226191

* Hirschman, Carolyn. “Moments of Truth”. Human Resource Executive Online, 01/12/2007. (Artículo consultado on line: 07/01/2008)

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