La diversidad organizativa en EEUU ha cambiado desde la igualdad de oportunidades hacia una mayor atención por el marketing y el acceso a mercados diversos. Pero el modelo puede no sobrevivir a los cambios gubernamentales y a los recortes presupuestarios.

El premiado programa de diversidad de Bank of America incluye consejos de inclusión a nivel directivo y regional, grupos de afinidad y redes relacionales de diversidad. En febrero de 2010, la entidad fue condenada a pagar 60 millones de dólares en un juicio por discriminación racial. La denuncia alegó que el “sistema apartheid de asignaciones de la organización” segrega sistemáticamente a los empleados negros a trabajos que les mantienen alejados de los clientes blancos ricos y crea una gran desigualdad en oportunidades salariales y profesionales.

Tras dos décadas de programas de diversidad corporativa, la discriminación racial en las contrataciones, promociones y salarios es todavía evidente según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos y de otras fuentes estadísticas. El número de denuncias por hostilidad racial reportados a la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo se ha duplicado durante el mismo periodo.

Desde sus inicios en una era de actuación federal poco estricta, los programas de diversidad han ido abandonando de forma constante el complicado mundo de la discriminación racial y han ido entrando en el más sencillo mundo de las iniciativas de “inclusión” dirigidas a fortalecer el compromiso y la productividad en toda la población trabajadora. Los objetivos de los programas se han alejado de sus orígenes en igualdad de oportunidades y se han dirigido hacia objetivos de marketing. En el contexto de dicho cambio, la efímera búsqueda de unas mejores métricas y cálculos del Retorno de la Inversión en diversidad ha terminado desembocando mayormente en una serie de estudios sobre compromiso del empleado y satisfacción del cliente.

El modelo actual saca los programas de diversidad de Recursos Humanos y los coloca dentro del área de la Responsabilidad Social Corporativa. Rompe todo lazo con el Departamento Jurídico y promueve redes relacionales y formación en comprensión de la diversidad cultural; ambas, iniciativas que han sido desacreditadas como técnicas para mejorar la representación de las minorías. Otra parte de dicho modelo, nombrar a un Director de Diversidad que reporte al Director General, puede mejorar el nivel de responsabilidad o simplemente aislar al ejecutivo nombrado de las principales funciones corporativas.

Bajo el modelo actual, la diversidad ha “progresado” más allá del asunto de la discriminación racial. La pregunta es si el modelo puede sobrevivir en una era en la que las agencias federales están intensificando sus esfuerzos antidiscriminatorios y en la que los recortes de presupuestos en las empresas apuntan a los programas que no documentan resultados.

Presupuestos reducidos y métricas

Un informe de 2009 del Instituto de Productividad Corporativa documenta el predominio de programas de diversidad con presupuestos minúsculos, con escaso nivel de responsabilidad y con pobres métricas. Sólo el 25% de las empresas encuestadas consideraron sus programas de diversidad como altamente efectivos; el 57% no disponía de mecanismos para que los líderes se hicieran responsables de los resultados. Sólo el 4,9% de las organizaciones calculaban el Retorno de Inversión en diversidad. Incluso entre las organizaciones con 10.000 o más empleados, sólo el 7,9% calculaba dicho retorno.

La mitad de las empresas informa que usan métricas en diversidad, pero las tres métricas más comunes miden el impacto en términos de retención, compromiso y actitudes del empleado. Sólo el 11,4% evalúa los resultados basándose en la representación de la comunidad donde se encuentra la organización y sólo el 9,5% mide los resultados contrastándolos con el talento disponible en el mercado.

En la mayoría de las empresas, los reducidos presupuestos y métricas, la falta de responsabilidad y el poco interés por la composición de la plantilla, parecen explicar la desconexión entre los programas de diversidad y cualquier mejora en la representación de las minorías, pero las grandes empresas con programas de diversidad amplios también informan de resultados en ambos frentes.

El gigante de la auditoría con sede en Nueva York, KPMG da empleo a más de 23.000 personas en Estados Unidos y gestiona un complejo programa de diversidad que incluye todas las últimas tendencias: un consejo asesor en diversidad, redes relacionales de diversidad, reclutamiento de diversidad, mecanismos para la responsabilidad, indicadores, formación obligatoria y un directivo de diversidad. Kathy Hannan, Socia Directora para la Diversidad y la RSC, que reporta directamente al Presidente.

El programa de diversidad ha sido desarrollado dentro de la función de RSC de KPMG, junto con los programas de participación en la comunidad y de filantropía. Hannan no desvela el presupuesto dedicado a la diversidad. Usa métricas para la contratación de universitarios, la promoción y la retención, además de indicadores sobre las posibilidades de ascenso de los empleados para convertirse en socios de la compañía. Algunas de dichas métricas revelan resultados impresionantes. Las minorías representan un 28% de las contrataciones en las universidades y un 27% de las promociones en el cuerpo directivo. Pero parece que ahí es donde se detiene. A nivel de los socios de la firma, KPMG sigue siendo una empresa mayoritariamente blanca. De 1.882 socios en Estados Unidos, el 93% son blancos.

Muchos expertos ponen énfasis continuamente en la importancia de la formación, lo cual genera sustanciosos beneficios para las empresas especializadas en la materia. Pero la vasta evidencia empírica, incluyendo una serie de estudios llevados a cabo en Harvard por Frank Dobbin, demuestran que la formación en realidad lleva a una menor representación de las minorías en los niveles directivos. La investigación de Dobbin, surgida de la recolección de 30 años de datos entre más de 800 compañías, también indica que el networking y los grupos de afinidad no son efectivos o que pueden volver a segregar el lugar de trabajo. En todas las clases de programas de diversidad estudiados, las mujeres blancas son las más beneficiadas, seguidas por las mujeres negras, con los hombres negros como los menos favorecidos.

Material de marketing

Con los programas de diversidad actualmente liberados de los asuntos de cumplimiento legal y de composición de las plantillas y su mayor vinculación al marketing, las empresas con conciencia de marca invierten mucho para que sus programas de diversidad vayan a docenas de concursos para reforzar su material de marketing. Uno de los grandes premios es lograr aparecer en la lista “Top 50 de Empresas por la Diversidad” de DiversityInc y que, curiosamente, coincide en buena medida con las empresas que más gastan en publicidad de Estados Unidos. Dicha lista también incluye una serie de compañías que han pasado por juicios múltiples por discriminación racial y por otros asuntos laborales. La competición se basa enteramente en la información proporcionada por las empresas que eligen participar.

Aunque muchas de las mismas empresas repiten en el top 50 año tras año, dan grandes saltos en las clasificaciones. Bank of America se posicionó en el puesto 25 en 2006 pero ascendió hasta el noveno puesto en 2010. KPMG, uno de los patrocinadores del portal de DiversityInc, pasó del puesto 49 de la lista de 2008 hasta el 15 en 2010. “Hemos desarrollado los programas, expandido nuestros indicadores y los hemos ampliado a gays, lesbianas, bisexuales y transexuales,” afirma Hannan para justificar el salto.

Pitney Bowes, una empresa de servicios de correos con sede en Stamford, Connecticut, logró el puesto más alto de la clasificación DiversityInc en 2004, pero ya no participó más en el concurso. “Hemos evolucionado desde nuestra participación en la lista,” afirma T. Hudson Jordan, su Director de Diversidad Global y Estrategias de Talento. “Nuestra atención se dirige ahora a las estrategias internas que tienen un impacto directo entre los empleados. No tiene que ver con el reconocimiento, sino con un benchmarking interno y con unos resultados significativos. Nada que ver con marcar una casilla.”

En Pitney Bowes, que cuenta con 33.000 empleados, los contratos gubernamentales representan una porción significativa de los 5.600 millones de ingresos anuales. Las minorías representan el 43% de la plantilla y el 15% de los directivos. Hudson Jordan cuenta con un equipo de tres personas y un presupuesto anual de 700.000 dólares. Reporta al Vicepresidente para Gestión Estratégica del Talento.

Actualmente existe una profunda escisión entre, de un lado, las empresas que mantienen contratos con el gobierno con la consiguiente regulación antidiscriminatoria que cumplir y, por otro, aquellas sin tratos con la Administración con unos programas de diversidad alejados de los asuntos de cumplimiento legal o de composición de las plantillas. En las compañías sin vínculos empresariales con el gobierno, el cumplimiento legal sólo juega un papel reactivo como defensa de las demandas por discriminación.

En la Oficina de Programas de Cumplimiento Federal de Contratos, la Administración Obama está ampliando los requisitos y la regulación a satisfacer. Un programa de diversidad que ignora el cumplimiento legal no es aceptable para la OPCFC. Los expertos advierten, de todos modos, que las empresas deben monitorizar la representación de las minorías. Tanto con la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo como con la Oficina de Programas de Cumplimiento Federal de Contratos, es importante seguir preocupándose por la composición de las plantillas.

Ambos organismos cada vez están mejor provistos del personal y de la experiencia para llevar a cabo sus investigaciones. Lo que es más remarcable en ambas es que sus líderes actuales entienden cómo trabajan las empresas del sector privado. Esta sofisticación y los mayores efectivos de los que disponen marcan una nueva etapa de refuerzo en la aplicación de la diversidad en los EEUU.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/03/feature/27/21/16/index.html

* Hansen, Fay. “Diversity of different color”. Workforce Management Online, 06/2010. (Artículo consultado on line: 13/07/2010)

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