El enfoque financiero de los indicadores utilizados en el seguimiento de la estrategia acarrea una visión excesivamente cortoplacista. Al no tener indicadores apropiados -sólo financieros- es difícil saber si se avanza por el camino estratégico deseado.

La competencia que a partir de los años ochenta empezó a adueñarse de los mercados obligó a las empresas a cambiar de actitud en el enfoque de la gestión. Desde la Segunda Guerra Mundial hasta los setenta, la oferta global había sido menor que la demanda y eso permitía una actitud relajada de las direcciones. Obviamente, eso ha cambiado, e incluso la estrategia inicial adoptada en los ochenta - necesaria para afrontar una competencia incipiente- basada en el elegir bien, ha quedado ya obsoleta. En el nuevo entorno del siglo XXI en que lo único permanente es el propio cambio, se precisa un concepto de estrategia muy dinámico, de tipo secuencial, en el que la formulación de esta, su despliegue, su seguimiento y su realimentación (véase friso), fruto de la experiencia y de las oportunidades que se detectan, cobran un singular protagonismo.

"Son los cuatro puntos básicos que destacamos en el libro blanco (véase recuadro superior) que dedicamos a la dirección estratégica y en los que se basa su análisis actual y futuro", comenta Alberto Fernández, profesor del Iese y coautor del informe. ¿Y cómo llevamos la situación en España? ¿Somos aplicados ante estas nuevas exigencias? "Yo diría que las empresas españolas están razonablemente contentas de cómo formulan la estrategia; le dedican tiempo y la impulsan sus líderes y el comité director. En su despliegue, las cosas ya no van tan bien y eso que es clave, ya que se trata de que la estrategia llegue del primer al último empleado de la empresa y muchas veces ya falla la cúpula", prosigue.

En realidad, en el informe se lee que sólo la mitad de las empresas despliega la estrategia con empuje suficiente. Se despliega bien en el primer nivel, pero no baja a los inferiores. ¿Dónde está la barrera? "En las visiones parciales que existen de la estrategia, pues normalmente falla el encaje entre los elementos de la organización - hay compartimentos estancos- ya que para alinearlos se utilizan mecanismos tradicionales basados sólo en el aspecto financiero: presupuestos y dirección por objetivos". Y añade. "A mí me ha pasado hablar con cuatro personas de una empresa y luego pensar que no es posible, ya que cada una me ha dado una visión muy distinta de esta".

El enfoque financiero de los indicadores utilizados sigue pesando excesivamente también en la tercera fase, la del seguimiento, y ello "acarrea una visión excesivamente centrada en el corto plazo". El profesor Fernández sabe de la dificultad para generar indicadores "no financieros" y da mucha importancia a este punto, ya que "al no tener indicadores apropiados - sólo financieros- es difícil saber si se avanza por el camino estratégico deseado. Es decir, no podemos ver dónde nos equivocamos y ello no nos permite aprender de los errores que cometemos". Cita un ejemplo: "He visto a directores ir a reuniones sin papeles, lo que indica que no se la han preparado y a otros con una tonelada de papel, lo que indica que tampoco se han leído nada. Ambos extremos no sirven para nada, pero ¿quien y cómo los detecta y los corrige? No dude que la potencia de la formulación se pierde a menudo por un seguimiento inadecuado".

FALLOS IMPORTANTES

La cuarta fase es la de la realimentación. También aquí el informe detecta fallos. "Fruto del escaso despliegue y de un mejorable seguimiento, la realimentación de la estrategia acaba siendo un área de clara oportunidad en la gestión de la organización". Fernández insiste en que si no podemos aprender de los errores cometidos es difícil ir realimentando la estrategia y adecuándola. "Detecto en muchas empresas un claro descontento con respecto a cómo se hace el propio aprendizaje, que es la base para hacer las cosas mejor en el futuro".

Y concluye con una reflexión. "Los negocios son personas. Muchos de los problemas se solventan con aptitud (conocimiento) y actitud (predisposición). Me sorprende, por ejemplo, cuando pregunto a directivos cuánto tiempo dedican a estos temas y me dicen que muy poco... y no piensan que deban dedicar más. No dedican más del 1%, cuando debería estar entre el 3% y el 5%. La falta de tiempo no es excusa, ya que este es su trabajo más importante".


Preocupa la competitividad

A mediados del 2003, Strategy & Focus y el Club Financiero Génova crearon el Foro de Dirección Estratégico. Desde entonces, ha desarrollado numerosas actividades: organización de encuentros periódicos para directivos con la asistencia de destacados ponentes que han compartido sus experiencias prácticas y la puesta en marcha de una investigación sobre el estado y las tendencias de la dirección estratégica en España.

Esta ha desembocado en el Libro blanco de la dirección estratégica en España (2007-2009), donde se aúnan rigor académico y participación de primeros actores de la economía. Consta básicamente de dos estudios. Una encuesta a 124 directivos que analiza la implantación de la dirección estratégica en España y un segundo que mira al futuro.

Los autores son Alberto Fernández, director académico de la investigación y profesor del IESE, y Francisco Trullenque, socio director de Strategy & Focus y profesor del Instituto de Empresa, siendo los patrocinadores Telefónica y Crédito y Caución.


El decálogo del éxito

El segundo de los dos estudios que incorpora el libro blanco contiene las conclusiones que se obtienen tras preguntar mediante el método Delphi a un centenar de altos directivos sobre el futuro de la dirección estratégica. De las respuestas pueden extraerse las siguientes recomendaciones a modo de resumen y en forma de claves de éxito para las empresas

  1. Se observa que la casi totalidad del grupo coincide en que el ritmo de cambio va a mantenerse o incluso a acelerarse, en un entorno cada vez más complejo.
  2. Un análisis detallado de los factores críticos permite resaltar que en dicho entorno la orientación al cliente (98%), la tecnología (85%), las personas (85%) y la comunicación (78%) toman un papel de gran relevancia en cuanto a su inclusión en la estrategia.
  3. Serán claves para el éxito una definición clara de la estrategia, el proceso de planificación estratégica, unas propuestas de valor diferenciadas y, especialmente, la ejecución de la estrategia.
  4. Las organizaciones serán más descentralizadas, reduciendo la complejidad organizativa y aumentando la autonomía y la responsabilidad en cada nivel.
  5. Los sistemas de gestión serán más complejos, ya que se prevé una evolución hacia otros mecanismos además de los estados financieros tradicionales, que, al ser más completos, son también algo menos simples.
  6. Los directivos tendrán que dedicar más tiempo al pensamiento estratégico y a la gestión de la ejecución estratégica.
  7. Las barreras que superar para conseguir desarrollar un proceso de dirección estratégica representan un importante reto para las organizaciones. Entre ellas resaltan los factores para el despliegue, alineamiento y seguimiento.
  8. Crear equipos de dirección efectivos es otra de las claves.
    También lo son tener un liderazgo motivador y participativo, que implique a la organización en el proceso de dirección estratégica, y hacer una gestión eficiente del talento para aprovechar los conocimientos y capacidades internas
  9. La realimentación estratégica toma una importancia vital a la hora de orientar la organización con éxito hacia el futuro en un entorno incierto y dinámico.
  10. Las organizaciones que no se adapten estratégicamente al entorno acabarán desapareciendo.

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