Entrevista de Expansión&Empleo a Manuel Pimentel: "Muchos empresarios ven los consejos de administración como órganos de asesoramiento para que les ayuden en su negocio, como agentes comerciales. El papel de apoyo a las personas tiene que fortalecerse."

Sevillano de los pies a la cabeza, Manuel Pimentel goza del empaque y del orgullo típico de su tierra y de la confianza en sí mismo que se ha ganado en cada una de las experiencias que han salpicado su casi medio siglo de vida. Empresario, político –ministro de Trabajo y Asuntos Sociales (entre enero de 1999 y febrero de 2000)– , consejero, editor y escritor no duda en definirse por lo que hace. Ahora son ésas dos últimas facetas las que más luce y ensalza en cuanto puede a lo largo de una entrevista breve pero intensa.

En poco menos de una hora Pimentel revela perspicacia en cada una de sus palabras y pensamientos que fluyen con la diplomacia de un político y la seguridad de un empresario. En esto último tiene buena práctica, ya que sabe cuáles son los ingredientes de un negocio: los números importan, pero de poco sirven si no van de la mano del liderazgo y del talento de las personas. Ésto es obligatorio descubrirlo porque, "los sistemas educativos cultivan la inteligencia pero no ayudan a encontrar el propio talento".

¿Qué faceta de su trayectoria profesional le ha marcado más?

Sin duda la experiencia política. Ha supuesto un enriquecimiento intelectual, de conocimiento de la sociedad y de las personas único. Es una etapa que recuerdo con mucho cariño y agradecimiento. En estos momentos, las satisfacciones más grandes me llegan de la editorial, una empresa muy extraña en la que me he embarcado.

¿Extraña?

Sí, porque para ser editor hay que tener alma de poeta y entraña de empresario, conjugar esa doble actitud. Si sólo eres empresario no te metas a editor, es un negocio duro con muy poco margen y muchos imprevistos. Yo, que he tenido experiencia empresarial, política y que tengo alma de poeta, me siento muy cómodo en esto.

Y en este tándem, ¿qué es lo que más pesa?

En el mundo editorial es importante mantener el equilibrio. Vender libros es vender ilusiones, sueños y no es tan fácil, no es cuestión de márketing. Muchos piensan que las ventas dependen de grandes campañas publicitarias, pero no es cierto. Se venden los libros que enganchan, que pegan un pellizco por motivos sentimentales o de sorpresa intelectual. Puesto que no se vende algo cierto hace que no sólo sea la función empresarial. Lo difícil es cogerle el punto.

En esta nueva etapa, ¿se considera más jefe o más líder?

Cuando tienes mucha experiencia empresarial llegas a la conclusión de que no hay tipos únicos de liderazgo, es patrimonio de la persona. Es cierto que el mundo editorial confluyen varias funciones muy dispares, la distribución, el márketing que hay que combinar y equilibrar. Ser un razonable gestor de recursos humanos es muy importante, y yo le dedico mucho tiempo. Los liderazgos no son únicos y no se imponen y, en este caso, deben partir de la convicción del responsable de cada departamento del proyecto.

Sí, pero también en manos de un buen líder está la capacidad de delegar, ¿es su caso?

Suelo delegar bastante y escuchar al equipo que me rodea. Lo más complicado son las actitudes personales. Para delegar es fundamental tener criterio, marcar la filosofía y los objetivos y, sobre todo, tener buen ojo a la hora de seleccionar a los profesionales en los que depositas tu confianza. Delegar en personas que no tienen la capacidad o la motivación es un error. El empresario tiene que rodearse de un equipo de personas muy capaces. Delegar, está en mi naturaleza; a lo que dedico tiempo es a definir objetivos. Por supuesto que delegar es bueno, pero si va vinculado a una serie de características de gestión, como objetivos comunes y claros, competencias definidas, órganos de decisión colegiada y de puesta en común de los procedimientos. La delegación sola no vale si no va a acompañada de una orquesta, de un soporte y de un funcionamiento ordenado.

Ha mencionado la selección como uno de los pilares de esa delegación, ¿cuál es su receta para acertar en esa elección de profesionales?

Lo afronto desde dos puntos de vista. Planifico a medio plazo y busco con calma la persona más adecuada. En este caso creo mentalmente la función. En otras ocasiones doy con un perfil que me gusta y me veo en la necesidad de ficharla. Me paso el día entero acechando talento y diferentes temas.

¿Cómo definiría el talento?

No es sinónimo de inteligencia. Inteligencia es una capacidad intelectual que básicamente se ve cuando se elige bien. Se puede ser inteligente ante un reto y cuando se es capaz de construir alternativas y elegir la más adecuada. El talento se detecta cuando se trata de una persona que hace algo especialmente bien. La empresa puede comprar la inteligencia pero tiene que tener talento, y éste no es sólo la capacidad de hacer algo bien, es hacerlo bien.

Con talento, ¿se nace? ¿o el talento se hace?

Las dos cosas. Existe un debate en esa materia. En la cultura occidental nos hemos centrado en el ‘tú lo puedes hacer, con esfuerzo lo eres todo, tu te forjas a ti mismo, eres tu propio arquitecto’. Por esta razón da miedo atribuir a la genética el talento. Un autor estadounidense afirmaba que incluso la actitud ante la vida tenía que ver mucho con los genes. Personalmente, apuesto por ambas concepciones: creo que se nace con talento pero que luego hay que desarrollarlo. La inteligencia de una persona reside en conocerse a sí mismo, sus capacidades en cada circunstancia e intentar invertir en ese talento. Eso es muy difícil porque casi nadie sabe para lo que vale. Los sistemas educativos, desgraciadamente, no lo proporcionan: cultivan la inteligencia pero no ayudan a encontrar el propio talento.

Asegura que casi nadie sabe para lo que vale...

Muchísima gente lo ignora. De hecho, cuando conversas descubres que un porcentaje muy alto de personas tienen cierto resquemor y afirman 'pues yo habría valido para aquello pero... '

¿Es su caso?

No. He tenido empresas de diferente naturaleza y las he ido vendiendo cuando he cambiado de actividad… Luego he estado en política y sabía que era algo circunstancial, pero ahora creo que estoy donde siempre había soñado. Miro mi futuro y me veo como editor y escritor.

Dice que el paso por la política fue circunstancial pero, ¿qué motivó el pasar de una a otra faceta a lo largo de su trayectoria?

Es cuestión de madurez, las circunstancias te hacen cambiar. Cuando me pasé a la política llevaba una pequeña compañía de ingeniería que iba con un crecimiento fuerte. Sin embargo, mi inquietud me tiraba más al arte político que a las empresas. Soy muy sencillo, dí el salto porque surgió la oportunidad. Cuando llegué a la política, sobre todo a cargos ejecutivos, tuve la sensación de haber tenido puestas unas orejeras. En la empresa se vive muy apasionadamente una parte de la realidad, creemos que tenemos una perspectiva global... pero no te das cuenta de lo que es la sociedad hasta que no ocupas un puesto público. Esa posición te permite una visión mucho más rica, más variada y, en mi opinión, más hermosa de lo que jamás hubiera podido llegar a soñar. Y esa sensación no la tuve antes, sino después. Lo que más aporta la administración pública es la posibilidad de conocer la riqueza, la complejidad y lo hermosa que es la sociedad. Un experiencia divertidísima para un escritor, ya que el conocimiento de la pasión humana es maravilloso.

¿Dónde reside esa diversión?

En política se trabaja con mucha presión, y cuando las personas se quitan el ropaje protocolario y la educación se descubren las pasiones humanas y es divertidísimo. A mí la naturaleza humana me gusta con nuestras miserias, nuestras grandezas… me siento en lo que somos, es un laboratorio maravilloso.

La política o la empresa. ¿Con qué parte de ambos mundos se quedaría?

Creo que cada mundo, el del profesional, el del funcionario o el universitario, son ámbitos ricos e interesantes pero parciales. Llegas a lo público y tienes una visión bastante general. Es tan intensa la perspectiva que te da la actividad pública que eres otra persona. Si eres capaz de vivir con normalidad el regreso a ser un ciudadano más te das cuenta de que tienes muchas más posibilidades, porque conoces un poquito mejor la sociedad que antes. Si no hubiera pasado por la política conocería menos la sociedad que intuyo ahora.

Otra de sus facetas profesionales la ha desarrollado en los consejos de administración de empresas, ¿cómo se vive ese papel?

No hay un solo tipo de consejero y eso te lo da la experiencia. Hay un consejero político, que representa el interés de parte y que suele dedicar mucho tiempo a los intereses; otro más profesional que participa en asuntos de gestión; después hay otros que son más estrategas; y por último aquellos que abundan más en asuntos financieros. Todos son necesarios. Un presidente no puede escoger su consejo de administración porque viene determinado por el accionista, pero funcionan mejor aquellos que reúnen ese talento y aptitudes. Al final tiene mucha importancia el equilibrio. He participado en estos órganos de decisión a título privado y como representante del Estado en Telefónica o Endesa. En los últimos con un papel puramente político, iba a representar los intereses del Estado que marcaba el secretario de Estado de turno. Afortunadamente ya salieron los cargos políticos de los consejos de administración… Era una cosa arcaica y no operativa.

Con esa experiencia, ¿cree que existe algún déficit en estos órganos de decisión?

En España está todo por hacer. Se avanzó, pero muchos empresarios ven todavía los consejos de administración como órganos de asesoramiento en los que pueden incluir a personas para que les ayuden en su negocio; son como agentes comerciales. El papel de apoyo a las personas tiene que fortalecerse. Hay modelos europeos donde existe un representante de los trabajadores. Tengo alguna experiencia y eso funciona bien. Al margen de esto, es bueno que algún consejero demuestre la dinámica humana de la empresa, porque cada compañía tiene su propia cultura interna. Es importante ser muy sensible en capacidades y motivaciones de las personas. El consejo debe escuchar, pero no debe convertirse en el foro de las negociaciones.

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