Hace un tiempo en Coca-Cola detectaron un problema de talento en su división de marketing, por lo que decidieron desarrollar un programa para que los perfiles de alto potencial se formen para poder ocupar cargos directivos en el futuro.

La situación
Coca-Cola es una de las empresas más grandes del mundo y, como tal, depende en gran medida del marketing para mantener su prestigio a nivel mundial, más aún en un momento en el que se dedica tanta atención a la comida sana o a la obesidad infantil.

La empresa también necesita asegurarse la capacidad de reacción para poder hacer frente a cualquier crisis potencial con unas estrategias de marketing efectivas. Para asegurarse el éxito duradero, Coca-Cola debe asegurarse de que existe un flujo de talento en marketing dentro la compañía que esté preparado para ocupar puestos directivos cuando éstos queden libres.

El reto
Coca-Cola realiza frecuentemente foros de desarrollo personal destinados a identificar y solucionar cualquier problema con sus empleados. En una de estas sesiones celebrada en 2005 salió a relucir un problema en el departamento europeo de marketing.

Dicha falta de aptitudes y experiencia profesional entre los perfiles junior del departamento de marketing obligó a la compañía a buscar fuera el personal para ocupar puestos directivos. Al mismo tiempo, provocó una pérdida de talento en el departamento, ya que los trabajadores vieron como perdían oportunidades de promoción.

Como respuesta, Coca-Cola llevó a cabo una encuesta dirigida al personal de marketing que reveló una insatisfacción general por la falta de oportunidades de desarrollo y una confusión sobre lo necesario para promocionarse en la empresa.

“Una compañía que presume de estar entre las más respetadas en el mundo del marketing, no debería tener que ir a buscar fuera, así que nos lo tomamos muy en serio,” cuenta Rebecca Messina, la directora a nivel mundial de habilidades en marketing de Coca-Cola.

La solución
Aunque el problema se detectó inicialmente en Europa, era evidente que la compañía necesitaba crear un flujo de talento a escala global para su personal de marketing. El equipo europeo de RH presentó un proyecto de implantación de un programa de desarrollo a nivel mundial diseñado específicamente para los empleados de marketing con alto potencial que estuvieran a un paso de ocupar algún puesto directivo.

Coca-Cola decidió contar con la colaboración de SHL, especialista en psicometría y desarrollo. Las dos compañías diseñaron un centro de desarrollo adaptado de dos días de duración. Los participantes seleccionados pasaban “un día en la vida de un directivo de marketing” con ejemplos reales de Coca-Cola, bajo la supervisión de los actuales directores de marketing y del equipo de gestión de talento de RH de la organización.

Los participantes también utilizaban un método de desarrollo de 360º de SHL así como sus cuestionarios de personalidad laboral para señalar fortalezas y debilidades de cada uno.

“Había directores de división de la compañía en activo y líderes de distintas unidades de negocio participando de los ejercicios de formación”, explica Stevens J Sainte-Rose, Director del grupo de RH de Coca-Cola.

Según Messina, uno de los mayores retos fue convencer a los participantes de que la experiencia sería beneficiosa para su carrera, y que no se les iba a juzgar. “Algunos creían que había un código que romper o que había preguntas trampa. No había nada de eso y, tras las primeras experiencias, la voz corrió y la gente se dio cuenta de que estaba totalmente conectado con su quehacer diario.”

Al final del proceso, los participantes obtuvieron un feedback exhaustivo sobre su rendimiento y un programa de desarrollo adecuado a sus puestos, con la posibilidad de ser revisado regularmente con su jefe inmediato, directivos de marketing y también con SHL. Saint-Rose estima que cada centro de desarrollo ha tenido un coste de 36,000 libras, incluyendo transporte y alojamiento, pero Sainte-Rose considera que la inversión ya está totalmente amortizada.

El resultado
Después de un programa piloto en febrero de 2006 llevado a cabo en París con siete empleados de alto potencial del departamento de marketing europeo y de otro a nivel mundial en octubre de ese mismo año, la organización ejecutó dos más el año pasado en México y Singapur, y planea hacer más en Norteamérica y África durante 2008. Ocho personas asistieron a cada curso (excepto en el primero), lo que significa que 31 futuros potenciales directivos de marketing han pasado por el proceso hasta ahora. Aunque la intención específica no era crear una vía rápida para la promoción, 17 de estas 31 personas desempeñan actualmente puestos más importantes. Sin embargo, para Messina lo más importante es que los 31 permanecen en la compañía.

El concepto se ha extendido ahora hacia niveles inferiores de la jerarquía del departamento de marketing y también hacia otras divisiones de la empresa, como atención al cliente, dirección general, departamento de innovación y el propio RH.

La perspectiva de los empleados
Eugenio Mendez es director de marca a nivel mundial de la empresa con sede en Atlanta. Asistió a uno de los centros de desarrollo organizados en 2007 en Singapur. Admite que, aunque al principio el concepto no le convencía, cambió de idea cuando vio que todo iba enfocado a su desarrollo personal. “Que te inviten a participar ya es la primera prueba de que te consideran como alguien con alto potencial,” reconoce.

Para Mendez, lo más beneficioso fue el feedback que recibió de los diferentes asesores. “En la evaluación tradicional sólo tienes un jefe, pero en este programa tienes a tu disposición a un grupo de profesionales y de directivos de la compañía. Algo así proporciona mucha confianza en uno mismo y te hace ver qué aspectos de tu trabajo necesitas reforzar.”

Si pudiera volverlo a hacer...
Desde que se pusieron en marcha los primeros programas, Coca-Cola ha ido introduciendo mejoras, como incluir la figura de un director de marketing actual para mentorizar a los participantes en sus programas de desarrollo. Otra novedad es en el contenido de los cursos, con la simulación de una situación de crisis para ver la reacción de los participantes.

“Ahora tenemos aún más opciones de promoción para conformar el equipo directivo con candidatos de dentro de la compañía,” añade Stevens J Sainte Rose.


Guía para el desarrollo de futuros líderes en seis pasos

  1. Fomenta la implicación de los directivos de la organización en los procesos de desarrollo. Ayudará a mantener los procesos al mismo tiempo que se envía un mensaje motivador a los empleados con talento.
  2. Asegúrate de que dentro de la organización se entiende bien cuáles son las competencias necesarias para lograr un rendimiento satisfactorio. Esto asegura que los procesos de desarrollo se alinean con el objetivo global de fomentar las habilidades adecuadas de consecución y mantenimiento del rendimiento organizativo.
  3. Una vez sepas de dónde vendrán los líderes de mañana, céntrate en la transición más adecuada para ayudar a los individuos a llevarla a cabo. Sé claro con estas personas sobre los retos específicos a los que se enfrentarán una vez ascendidas y concéntrate en evaluarlas y desarrollarlas. Asegúrate de que verdaderamente quieren hacer esa transición, y de que están preparadas para ella.
  4. Revisa y reevalúa continuamente el proceso para ver qué funciona y qué podría ser mejorado, qué grado de implicación muestran los directivos de la compañía y en qué beneficia el programa a la organización y a sus trabajadores.
  5. Diseña procesos que permitan el desarrollo profesional en curso. Son especialmente beneficiosas prácticas como la mentorización, el aprendizaje activo y experiencias específicas para cada trabajo.
  6. Involucra a los líderes como asesores. Los conocimientos que apliquen y perfeccionen durante el proceso tienen un valor incalculable para la construcción de una mayor capacidad de liderazgo de la organización y para desarrollar a los líderes como coaches.

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/02/04/44201/talent-management-in-coca-cola-the-fizz-from-within.html

* Martindale, Nick. “Talent management in Coca-Cola: the fizz from within”. Personneltoday.com, 04/02/2008. (Artículo consultado on line: 19/02/2008)

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