Al choque generacional se une el reto de saber responder a las nuevas perspectivas y valores añadidos. La generación Y (los nacidos entre 1981 y 2000) es un grupo lleno de oportunidades que cuestiona no sólo a sus padres, sino también a sus jefes.

Dicen que hay cinco razones para ser profesor universitario: julio, agosto, septiembre, Navidad y Semana Santa. Ninguna otra profesión permite tanta atención a múltiples aspectos de la vida privada.

Son cinco argumentos que convencerían a cualquier miembro de la llamada generación Y, representada por aquellos que nacieron entre 1981 y 2000, y que, según José Ramón Pin Arboledas, profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), se caracteriza por poner el acento en aspectos de la vida que no son los profesionales, y por pensar que lo importante es una carrera personal: "Las empresas que quieran fidelizar el talento de la generación Y necesitan abrirse a estas dos inquietudes".

Mientras que los baby boomers -nacidos antes de 1964- mantienen como prioridad su carrera, esta generación de jóvenes se muestra más interesada por conseguir que sus empleos se acomoden en lo posible a la vida familiar y personal. Buscan trabajos flexibles, la posibilidad de contar con jornadas partidas o incluso la facilidad para abandonar su puesto de trabajo para atender asuntos particulares que consideran fundamentales.

Pin Arboledas insiste en que este grupo de jóvenes mantiene una concepción del trabajo a la que se han de adaptar las empresas, aunque argumenta que "las compañías han de tener un conjunto de personas a las que deben fidelizar por su talento, y otras a las que quizá les convenga hacer carrera externa. Es necesario un proceso de salidas meditado para poder retener a la gente y facilitar la salida de quienes no tienen cabida en la organización. Esa carrera externa puede ser útil para recuperarlos en otro momento".

Compromiso

Los miembros de la generación Y no son partidarios de permanecer en un trabajo o de hacer carrera durante un periodo largo de tiempo. Escándalos como los de Enron o Arthur Andersen les han convertido en verdaderos escépticos en lo que se refiere a conceptos como la lealtad a la empresa.

En el terreno del compromiso, Montserrat Ventosa, directora general del Instituto Great Place to Work, asegura que los representantes de la generación Nintendo sí pueden calificarse como comprometidos: "No entienden el esfuerzo como sacrificio, sino como superación y exigencia, por lo que su compromiso e implicación son distintos a los de generaciones anteriores, lo cual no significa que no estén comprometidos, sino que el contrato para ellos no es sacrificio como para la generación X o anteriores. Aunque es cierto que presentan una baja tolerancia a la frustración que requiere de más apoyo".

Mario Lara, socio de Capital Humano de PricewaterhouseCoopers, también considera el compromiso de estos jóvenes como un valor que éstos aportan a la empresa. "No es a largo plazo, pero lo expresan con valores distintos. Desde el punto de vista social, es una generación más comprometida. Y si una compañía cuida la reputación de su marca, esta es una aportación importante, porque el grado de involucración en este sentido es mayor".

Lara destaca asimismo otros valores importantes de la generación Y, como la integración de profesionales diferentes, otras culturas y geografías; y la movilidad: "Los representantes de esta generación buscan de forma más activa la experiencia internacional". Ventosa coincide en que los Y son "adaptables a los cambios, impacientes, ágiles y flexibles, con una gran capacidad de transformación; presentan una baja resistencia al cambio y una mayor tolerancia a la diferencia que facilita la diversidad".

Además, la directora general del Instituto Great Place to Work añade que la generación digital es comunicativa: "Sabe lo que quiere porque puede elegir; es asertiva y segura de sí misma; proclive a la autocrítica; no es conformistas; es sincera, y busca la transparencia. La información no es poder como para generaciones anteriores, sino que el compartir conocimiento genera más conocimiento".

Genís Roca, exdirector general de Infonomía, habla de "nativos digitales que se sienten capaces de cambiar el mundo, y que piensan que la inteligencia colectiva es mejor que un solo individuo genial que mande". Eso sí, al llegar a la empresa, sus nuevos sistemas de crear opinión y de tomar decisiones provocan necesariamente un choque cultural.

Además, la Y es la primera generación en la historia que se ha desarrollado con normalidad rodeada de tecnología punta. Y lo ha hecho desde que sus miembros tienen uso de razón. Este grupo supone un reto de adaptación para las compañías, pero también una oportunidad con valores añadidos. Roca asegura que quienes forman parte de la generación Nintendo"comunican diferente, comparten diferente; compran, venden e intercambian de forma dispar; y tienen una forma también distinta de crear: a los nativos digitales les gusta crear y desean crear".

Añade otras características diferenciales, como el modo de coordinar -son capaces de hacerlo online, implicando a cientos de personas-; de evaluar -desarrollan la habilidad de evaluar la reputación, la confianza y la credibilidad que merece el otro interlocutor, y tienen múltiples variables para ello-; o de aprender: el experto recuerda que la generación Y es además la primera de la historia en la que el conocimiento técnico no ha sido aprendido de la generación anterior, lo que cambia el concepto de autoridad, prestigio y respeto.

En esto coincide con Jordan Kaplan, profesor de Management en la Long Island University-Brooklyn de Nueva York, quien afirma que "la generación Y ha crecido cuestionando a sus padres, y ahora cuestiona también a sus empleadores y jefes".

Diversidad

Por su parte Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust International, cree que "hay que evitar la creación de tribus, grupos de interés y diferencias entre generaciones. Eso genera una erosión interna que afecta al rendimiento y hace que se dilapiden esfuerzos".

Juan Manuel Casado, socio de Accenture, coincide en que "cuando se habla de talento, estamos refiriéndonos a algo escaso y difícil de gestionar". Casado añade que la gestión del talento se complica en función de las generaciones, y asegura que le resulta llamativo jubilar a personas de 50 ó 55 años. "El talento no tiene edad", asegura Casado, que coincide con Fajardo: "En los aspectos que tienen que ver con el reconocimiento, suele ser molesto asimilar talento y juventud, porque el talento no es necesariamente joven".

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