Los jefes de línea han heredado muchos de los aspectos tácticos de la gestión de Recursos Humanos. ¿Cómo puede RH aprender a trabajar mejor con dichos mandos y hacer que esa relación prospere? Para Personnel Today, la clave está en la comunicación.

Lentos pero seguros, los jefes de línea han ido asumiendo el trabajo de RH de primera línea. Ya han pasado aquellos días donde para cualquier asunto relacionado con la gestión de personas, los empleados recurrían siempre como primera opción al Departamento de RH.

En parte, es debido a que RH como función se ha transformado durante los diez últimos años: la administración ha quedado bastante externalizada; la legislación se ha vuelto más compleja; las regulaciones de la Unión Europea deben ser comprendidas y adoptadas; la compensación es ahora multifacética; y se han sofisticado la selección y el desarrollo. RH es actualmente más especialista y estratégico que nunca.

Al mismo tiempo, el papel de los directivos ha evolucionado en la medida que se ha reconocido la importancia de las habilidades de liderazgo para conseguir una fuerza de trabajo con mejor rendimiento. “Gestión de personas” ya no significa rellenar un impreso en la evaluación anual y tener unas pocas charlas amigables en la cafetería de la empresa. Reconocer el talento, motivar, el coaching, dar feedback o desarrollar la plantilla, se han convertido todas ellas en actividades de trabajo diario y constante.

Con los departamentos de RH centrados en asuntos de mayor calado estratégico, y con los jefes de línea gestionando realmente la primera línea de trato con los empleados, resulta vital que estas dos funciones se entiendan y eso siempre es más fácil de decir que de hacer.

El profesional de RH y el jefe de línea demasiadas veces parecen operar desde mundos muy distintos y la comunicación entre ambos se puede perder en la traducción.

Puntos de fricción
Aunque va desapareciendo la estereotípica retórica vacía de RH, puede seguir siendo difícil tratar los pormenores de algunos asuntos relacionados con personas. A veces, un lenguaje impreciso puede ocultar los detalles de conversaciones confidenciales o sensibles. No obstante, no existe razón alguna por la que el lenguaje que usan los profesionales de RH deba seguir estando tan enraizado en la teoría.

La dificultad recae en la coordinación. Cuando RH comunica a los directivos a menudo se les percibe como “ruido” en medio de muchos otros asuntos corporativos aparentemente más trascendentes. Lo que los directivos realmente escuchan es “bla bla bla estructura de desarrollo... bla bla bla sistemas de desempeño... bla bla bla procesos de reclutamiento...”

La clave para superar esta barrera comunicativa es aprender sobre la organización y sus ciclos. Los mejores profesionales de RH tienen un mejor grado de comprensión sobre cómo gana dinero su empresa, qué afecta a su rendimiento y cuáles son los momentos clave del año para la organización. Entendiendo qué necesitan tus jefes de línea para lograr sus objetivos y sabiendo cuándo tendrán más disponibilidad para atenderte, se tendrá la mitad del camino hecho.

Grandes titulares como “dar poder para hacer cosas a nuestra plantilla” (empowering) o “mejorar la proposición de valor de los empleados”, significan muy poco por sí solos. Deben ser tratados en el contexto específico de los objetivos que quiere lograr la organización y traducirlos a un lenguaje directo: “¿qué decisión deberíamos delegar a los equipos de atención al cliente?” o “¿cómo podemos implicar a todos en vender los mejores aspectos de trabajar aquí?”, son retos que todo el mundo debería adoptar y poder hablar en un lenguaje comprensible.

Dar pruebas
La mayoría de personas del mundo de los negocios reaccionan ante los datos. Se sienten incómodos tomando decisiones sin ellos (aunque, de todos modos, al final no los tengan en cuenta). Si los jefes de línea tienen que ser convencidos por RH, los datos objetivos para apoyar las decisiones son la clave.

La Psicología y la Psicometría pueden ser de ayuda. Muchos profesionales de RH tienen titulaciones en Psicología y quizás den por sentado el poder de esta disciplina. Lo cierto es que tener poco conocimiento del tema quizás sea peligroso, pero puede contribuir a los objetivos midiendo y codificando cómo piensan y actúan las personas; dará a los jefes de línea la prueba más evidente de que necesitan centrarse más en las personas que conforman sus equipos.

Ayúdales a comprender a su equipo y facilítales una estructura para evaluarles, tratarles y dirigirles. De ese modo, les proporcionarás las herramientas básicas para que tengan un enfoque más individualizado en la dirección de los miembros de su equipo.

Armado con algo más que observaciones subjetivas, ahora podrán plantear sus responsabilidades tácticas en RH de manera mucho más confortable.

Yendo más allá, comprometer a los directivos en asuntos más amplios de RH es cuestión de ampliar conceptos más allá de los puramente tácticos. ¿Qué tendencias creen que siguen los miembros del equipo? ¿Cómo encuentran el talento necesario para que se haga cada trabajo? ¿Cómo mantienen a sus equipos centrados y motivados en pos de los objetivos?... Planteando este tipo de cuestiones, la realidad se empezará a reflejar en las aspiraciones de RH y términos como “gestión del talento” irán tomando una urgencia y una relevancia reales.

Mensajes clave

¿Cuáles son los mensajes clave para los jefes de línea? Primero, ayúdales a priorizar a las personas. Necesitan reevaluar qué cosas valoran en su trabajo: aparte de los resultados empresariales, deben empezar a valorar el tiempo invertido en dirigir a los miembros de su equipo. Ello requiere que RH presione para incluir la gestión de personas y las metas de desarrollo entre los objetivos de todos los jefes de línea. La alta dirección podrá entonces contrastar con sus informes el éxito de esos mandos tanto en sus funciones de líderes como de generadores de ingresos, reconociendo que unas son básicas para las otras.

Segundo, establece enlaces entre las habilidades esenciales de las personas y los procesos de RH. Por ejemplo, implantar la gestión del desempeño en una organización requiere de unos mandos competentes en dar feedback para la mejora. Pocas personas encuentran esto fácil, por lo que dar a los jefes de línea un marco de actuación para este tipo de “conversaciones valientes” puede ser básico para hacer funcionar el sistema.

Uno de los mayores retos es convencer para el cambio a los jefes de línea veteranos que han desatendido durante años sus responsabilidades de liderazgo, tanto si es debido a una falta de formación, como si se debe a una elección consciente.

Mejorar los conocimientos sobre RH de los mandos intermedios es fundamental porque son la capa intermedia que hay entre la difusión en cascada de la estrategia y la realidad de lo que ocurre en la primera línea. Esta “bolsa” de personas a menudo es uno de los grupos más importantes a implicar si se quiere que RH aporte más valor y la organización quiere mejorar resultados. Centrarse en estos mandos y desarrollar programas individuales para ellos puede ser la única vía para superar las dificultades.

El respeto mutuo y el libre intercambio de ideas y acciones entre los jefes de línea y RH puede impulsar a las personas a convertirse en grandes líderes, y a las compañías a tener mayor éxito. Por lo menos, puede ser una manera a largo plazo de acabar con la imagen estereotipada que algunos jefes de línea siguen teniendo de RH. En definitiva, también para liberar a la función de algunas tareas para centrarse en aquellas que realmente marcan la diferencia.


Principales consejos para comunicarse con los jefes de línea

  1. Comprender cómo gana dinero tu compañía y qué influye en su éxito
  2. Escoger el momento para comunicarte con ellos
  3. Recopilar datos y utilizarlos como pruebas para apoyar tus argumentos
  4. Centrar a tu organización en las prioridades de las personas incluyéndolas entre los objetivos personales de los mandos
  5. Dar a los jefes las herramientas necesarias para hacer que los procesos funcionen correctamente
  6. Localizar a los “resistentes” y ofrecerles coaching individualizado

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/03/07/44780/hr-and-line-managers-speaking-line-managers-language.html

* McGee, Lucy. “HR and line managers: Speaking line managers’ language”. Personneltoday.com, 07/03/2008. (Artículo consultado on line: 27/03/2008)

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