La nacionalización del Northern Rock en el Reino Unido, una de las primeras víctimas de la crisis financiera en Europa, ha puesto a sus empleados en una situación poco común. ¿Qué retos supone para RH? People Management trata de responder.

Pocos acontecimientos en el mundo empresarial causan más incertidumbre que un cambio en la gestión. Pero, ¿qué pasa si el nuevo propietario resulta ser el Gobierno? ¿Qué ocurre si de la noche a la mañana, de estar en un banco dinámico y arriesgado, pasas a estar en una organización pública politizada?

Esta es la situación a la que se enfrenta el Northern Rock que se ha convertido en la primera empresa nacionalizada en Gran Bretaña desde los años 70. El anuncio del Ministro de Economía, Alistair Darling, de que el gobierno no tenía otra opción que adquirir el banco temporalmente, coloca a los 6.000 empleados de la compañía con sede en Newcastle en “tierra de nadie”.

¿Qué asuntos relacionados con RH encontrará sobre la mesa su nuevo presidente ejecutivo, Ron Sandler, y su directora de personal, Lynne Griffin, cuando empiecen a trabajar?

Marcar una dirección estratégica
La primera tarea de Sandler, que anteriormente había sido jefe ejecutivo en Lloyd’s of London, será la de diseñar la dirección estratégica del banco. ¿Qué perfil mostrará ahora el Rock en la búsqueda de nuevos nichos de negocio –si la lleva a cabo- y qué reestructuración necesita para lograr el equilibrio entre clientes y acreedores?

Una vez se decida, el objetivo clave será comunicar abiertamente al personal qué lugar ocupa cada cual dentro del nuevo plan, afirma Mike Emmott, asesor del CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). “El clima laboral vendrá determinado por la existencia de una estrategia de operaciones viable que clarifique a los trabajadores cuáles serán sus funciones en la nueva organización, qué términos y condiciones se les aplicarán, etc. Lo importante es hacer una comunicación clara y tener un plan de juego estratégico.”

Gestionar los despidos
Los despidos parecen inevitables. Incluso en el último plan de negocio que preparó la anterior dirección del banco, ya se preveía una reducción de la plantilla hasta la mitad del total como consecuencia del retroceso que estaba sufriendo la entidad. Las necesidades organizativas decidirán si estos recortes se acaban produciendo en las sucursales o en la sede, pero la decisión más importante será si se hace de forma rápida y forzada o poco a poco, mediante bajas voluntarias.

Unite, el sindicato que representa a los trabajadores del banco, presiona para que se opte por esta segunda opción. “Sin embargo, la opción voluntaria puede conllevar que se pierda el mejor talento,” advierte Alistait Hatchett, Directora de Retribución y Servicios de RH en IDS. “Es duro, pero no hay que olvidar cómo llegamos hasta esta situación. El banco estaba quebrando y, si el gobierno no hubiera intervenido, se habrían perdido todos los puestos de trabajo.”

El programa de compensación
Tal pragmatismo debe también determinar el planteamiento de la dirección con respecto a las compensaciones de alto nivel, sugiere Hatchett. Sandler cobra 90.000 libras al mes, más de un millón de libras al año, lo que le convierte en el trabajador mejor pagado del sector público británico; mientras que los altos directivos se benefician de una bonificación cada tres meses equivalente una cuarta parte de su salario. Estas cifras pueden inspirar titulares negativos, pero Hatchett opina que si consiguen salvar la empresa habrá merecido la pena cada penique que se les haya pagado.

“El nuevo equipo directivo deberá tratar de contener el enorme sobredimensionamiento de la cartera hipotecaria,” añade. “Es un trabajo ingente y querrán contar con los mejores para llevarlo a cabo.”

La nacionalización plantea la pregunta sobre si al resto de la plantilla también se le aplicará la moderación salarial que Gordon Brown ya está aplicando a otros sectores como la policía o el profesorado. No obstante, dada la insistencia por parte de los políticos de que la compañía sea manejada desde una cierta distancia, es probable que prevalezca el sentido común. Muchos de los trabajadores eran también accionistas y ya han salido perdiendo de antemano.

Mantener la motivación
Una vez se hayan superado las consecuencias de la reestructuración, la dirección se enfrentará al reto de motivar a sus empleados en un contexto de organización pública. ¿Estarán más comprometidos al estar sirviendo a la nación o se verán arrastrados hacia la negatividad?

Cary Cooper, profesor de Psicología Organizacional y Salud en la Escuela de Management de la Universidad de Lancaster, es del bando optimista: “Una vez superado el tema de los despidos, creo que los que se queden se sentirán más seguros al saber que el Gobierno participa en la empresa. Los trabajadores no deben pensar que vaya a quebrar simplemente porque se haya nacionalizado.”

Pero Richard Slack, profesor titular de la Newcastle Business Scool, no está de acuerdo. Slack cree que la intención del gobierno de devolver el banco al sector privado hará que los empleados tengan que estar siempre preparándose para futuros cambios y problemas: “A Ron Sandler se le ha encomendado la tarea de revitalizar el Northern Rock para venderlo dentro de dos o cuatro años, así que la plantilla sabe que pronto habrá nuevos cambios en la dirección. Hay una gran incertidumbre desde hace seis meses y la nacionalización no la ha reducido.”

¿Una marca en peligro?
Aunque el recorte de gastos estará seguro en la orden del día, la dirección debe andar con cuidado dada la importancia que tiene el Northern Rock para el noreste del país (patrocina al club de fútbol Newcastle United y mantiene un generoso programa de RSC mediante la Fundación Northern Rock). ¿Cómo pueden apretarse el cinturón sin que ello afecte a la fidelidad local hacia la marca?

“Northern Rock no es sólo es el mayor empleador de la región, también es el mayor contribuyente en las causas benéficas y el primer donante corporativo del Reino Unido,” explica Slack. Con un 5% de los beneficios destinados a estas iniciativas, el futuro de sus fondos se va a convertir en una cuestión política.

Para agravar el panorama, se puede explicar que Northern Rock estaba inmerso en la construcción de una nueva sede corporativa cuando se produjo la crisis de los créditos, y que su finalización ha sido aplazada. Los nuevos jefes podrían verse obligados a venderla para conseguir más fondos.

Pase lo que pase con el futuro del Northern Rock, parece que no hay nacionalizaciones anteriores que puedan servir como precedente. “Sólo porque vaya a nacionalizarse, no significa que ningún ejemplo histórico se vaya a repetir”, cuenta Emmott. “Las antiguas nacionalizaciones se debieron a unas iniciativas del Estado con claro componente ideológico, mientras que ahora se trata de una cuestión práctica. Es simplemente la opción menos mala para todas las partes.”

Los antecedentes

  • 9 de agosto de 2007: la Bolsa cae bruscamente por el temor a la crisis financiera provocada por las hipotecas basura en EE.UU.
  • 13 de septiembre de 2007: el Banco de Inglaterra revela que el Northern Rock ha solicitado ayuda financiera como resultado de la crisis.
  • 17 de septiembre de 2007: el ministro de Economía se ve forzado a garantizar los ahorros de los clientes tras ver como hacen largas colas para retirarlos. Finalmente, el Northern Rock solicita 55.000 millones de libras al Banco de Inglaterra para garantizar la continuidad de la entidad.
  • 17 de febrero de 2008: tras el fin del plazo para poder comprar el banco, el único que había pujado hasta el momento, el Grupo Virgin de Richard Branson, se retira. Poco después el Ministerio de Economía anuncia la nacionalización.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/howhrcanhelptherockinahardplace.htm?name=latest+headlines&type=section

Brockett, James. “How can HR help the Rock in a hard place?”. People Management Online, 06/03/2008. (Artículo consultado on line: 11/03/2008)

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