El comercio no obtiene siempre el retorno esperado de la inversión en capital humano. La remuneración, los horarios y la imagen de los vendedores preocupan a los encargados de gestionar los RH de empresas como Decathlon, Carrefour o Cortefiel.

Cuando un comprador llega a la caja de un supermercado quiere que se le atienda lo mejor posible y con rapidez. Nadie soporta una cola de cinco o seis personas. Además, cuando llega su turno, espera que la cajera le atienda con amabilidad. 'Que la sonrisa no falte y que se resuelva en un segundo ', asegura Sergio San Felipe, director de recursos humanos de Decathlon, empresa con 10.000 empleados en tienda. Pero para que la experiencia de venta resulte exitosa, muchos resortes han tenido, antes, que funcionar bien: desde la automatización de las operaciones hasta una buena formación del capital humano.

Conseguir que toda la maquinaria en un punto de venta funcione correctamente para atraer al comprador, no es sencillo en un sector intensivo en mano de obra, que ocupa en España a más de 1.800.000 empleados, según la encuesta de población activa. De la cifra de negocio del comercio minorista, entre un 9% y un 12% se dedica sólo a gasto de personal. Los trabajadores se convierten, por ello, en un factor clave. Siete expertos de la distribución debaten en un desayuno de trabajo, organizado por CincoDías y Accenture, sobre los recursos humanos en el ámbito comercial.

¿Los jóvenes se plantean que en su futuro quieren ser cajeras o vendedores? Difícilmente. 'España tiene un déficit importante en la formación enfocada hacia el comercio ', señala Arturo Molinero, director de recursos humanos de Carrefour. Existe una carencia de estudios de formación profesional en el sector y una nula oferta de licenciaturas sobre comercio en la universidad española, a diferencia de otros países europeos como Francia. Por lo tanto, no se puede contar con especialistas más o menos vocacionales.

Pero, también, se debe sumar el gran problema que planea sobre la distribución: 'Tenemos que hacer más atractivo el sector. Mucha gente lo ve como un empleo de tránsito. Debemos mejorar la remuneración y las jornadas. Hacemos una gran inversión en capital humano, que no tiene el retorno esperado por la elevada rotación '. Lo explica Pedro José Serrano, director de recursos humanos de Hipermercados Eroski, poniendo el dedo en la llaga: horarios imposibles y sueldos que no recompensan el esfuerzo.

'Más que muchas horas, se trataría de la calidad de ellas. Tenemos un gran handicap de conciliación. El ama de casa quiere ir a comprar cuando sale de trabajar. Partimos de una mala calidad horaria, debido a que damos un servicio cuando otras industrias, servicios y la Administración se paran ', añade Molinero. 'No es un tanto un tema de salario, si no de horarios ', asegura.

Si existen problemas para compatibilizar empleo y familia, 'la gente no hace un proyecto de vida ' alrededor de su trabajo, según Serrano. 'El sector en general no es atractivo ', comparte Josep María Casas, director de recursos humanos de Leroy Merlin, empresa con 9.000 empleados en España. 'Debemos hacer una revolución en la conciliación y en los salarios. Existen problemas para retener a las personas que están de cara al cliente, por las condiciones que se están dando en el sector ', asegura. Y añade un problema más: 'las multinacionales somos incapaces de atraer a los emprendedores, los que toman iniciativas '.

San Felipe explica que en Decathlon muchos de los vendedores son, a la vez, universitarios y amantes del deporte. 'La clave está en saber qué quiere el colaborador. Son muy importantes las condiciones de la contratación en el origen. Si el estudiante quiere trabajar por la mañana, por ejemplo, hay que respetar esa opción '.

La distribución tiene un lado humano muy importante. Son personas quienes venden, convencen y tratan con otras. Un buen comerciante puede fidelizar para siempre a un cliente. Y un vendedor cabreado o mal formado, puede conseguir espantarlo. 'Vivir la tienda es una profesión ', cree Francisco Puertas, socio de Accenture.

Además de un buen salario y conciliación, los expertos creen esencial que los empleados tengan un buen ambiente de trabajo y que hayan sido formados en las herramientas de gestión de una tienda. 'El capital humano es lo más importante de la empresa y hay que cuidarlo ', recuerda San Felipe.

¿Quién no ha visto tiranteces entre empleados en un hipermercados o desgana en su quehaceres? 'De eso tenemos nosotros la culpa. Muchas veces hemos puesto a especialistas en productos a gestionar personas, sin enseñarles previamente. ¿Cómo iban a aprenderlo? ¿Por ciencia infusa? ', se cuestiona Serrano. Ese buen ambiente de trabajo y motivación recae en gran parte en los medios intermedios: jefes de sección en las grandes superficies. Un tirano en ese puesto tiene mucho peligro para ahuyentar clientes y empleados. En el grupo Eroski, una cooperativa con 45.000 empleados, desde hace cuatro años han puesto en marcha un programa de liderazgo para todos los mandos, para que sean sensibles a los problemas de las personas en las tiendas.

Las cajeras

Los cursos para cuadros intermedios y de directivos se extiende entre el sector. Leroy Merlin ha firmado, por ejemplo, un acuerdo con la escuela de negocios Esic para la formación de mandos.

'Nuestra mejor imagen de marca es que al vendedor se le vea contento ', opina el ejecutivo de Decathlon. Los jefes de sección tienen su papel en la motivación y las dependientas en caja, un empleo muy feminizado, 'son las mejores vendedoras de imagen ', cree Serrano. 'Si una cajera trata mal a un cliente se ha perdido todo el trabajo de imagen ', reflexiona. Ya se puede gastar todo el dinero en publicidad del mundo, que una mala experiencia o una mala respuesta retrae al comprador.

'Pero el problema es que a la cajera le llega el cúmulo de problemas que no ha generado ella ', explica el directivo de Carrefour. 'El punto de caja es el espejo de lo que está pasando en la venta ', añade. Molinero, quien aclara que proviene la explotación, no de los recursos humanos, cree que la simplicidad genera beneficios. 'Si a la tienda llegan las cosas bien hechas, el vendedor tiene tiempo de hacer otras cosas ', como cuidar los detalles, motivar a los empleados o atender con corrección a los clientes. Molinero desvela que los hipermercados de Carrefour (50.000 empleados) 'están en un proceso de reingeniería con el fin de que las cosas lleguen mucho más simplificadas, y así cada jefe tenga tiempo para las personas '.

'Los procesos tienen que ser fáciles, sencillos y se han de poner todos los medios tecnológicos para que todo funcione correctamente ', cree Rebollo. El comprador debe ser quien centre todos los esfuerzos. 'El cliente es la razón de ser de todos nosotros ', expresa con seguridad el directivo de Eroski.

Esa máxima tiene que alojarse en la cabeza de todos y cada uno de los vendedores, un detalle que va diferenciar a uno bueno de uno malo. 'Lo ves cuando vas a una tienda, si quien te atiende lo vive ', expresa Rebollo 'como cliente '.

A falta de escuelas de comercio y profesionales, la distribución capta a los empleados de todo tipo de bolsas de trabajo. Casas explica que Leroy Merlin busca entre los universitarios sus mandos intermedios, igual que hace Carrefour. 'Si un universitario se enamora del sector, puede llegar donde quiera. Es donde más rápida es la promoción ', dice Molinero.

Elena Pérez Cabello, directora de desarrollo y recursos humanos internacional del grupo Cortefiel, explica que en sus tiendas hay dos tipos de empleados: 'existe un colectivo de gente que rota, y eso es inevitable, y hay otra gente que les gusta. Es en esos en quienes tenemos que invertir '. En total, '8.000 personas que ven en nuestras tiendas una oportunidad '. En el caso de los puntos de venta de Cortefiel, Pérez Cabello señala que cuentan con numerosos estudiantes de licenciaturas, con contrato de 14 horas semanales, que después de cinco años se marchan. 'Estas personas, con su experiencia en tienda, en los servicios centrales pueden dar un gran resultado '. 'Creo que el responsable de recursos humanos tiene que conocer realmente cómo funcionan todos los procesos del negocio por dentro ', añade el socio de Accenture Francisco Puertas.

Además, el buen vendedor será quien tome sus propias decisiones, 'donde se favorezca la iniciativa individual, la gente quiere tener capacidad de decidir ', cree Casas. 'Hoy la pirámide es mucho más plana, hay más gente con más responsabilidades '. Es una forma crucial de tener motivados a los buenos empleados. En palabras de la directiva de Cortefiel: 'tienes que enamorar a la gente para que trabaje en el comercio '.

Menos caja y más atención

Hoy en día no sólo se quiere una sonrisa, lo importante es la rapidez y la eficiencia ' en las cajas cree Arturo Molinero (Carrefour). En los próximos años veremos las cajas se van convirtiendo en lugares 'donde dar un valor añadido a los clientes ', explica Elena Pérez Cabello (Cortefiel). Ella explica como en las tiendas de Women 'Secret, por ejemplo, las vendedoras asesoran sobre tallas, otros productos o sobre la tarjeta de fidelización a las clientas mientras se cobra. De hecho, en un futuro próximo veremos como desaparece la figura de la cajera, sustituida por pagos automáticos.

Cobrará más importancia la ayuda al cliente. Josep María Casas, de Leroy Merlin, asegura que cuesta encontrar profesionales preparados en diferentes oficios, como fontanería, para asistir a los clientes en la toma de decisiones. Algo relativamente grave si se tiene en cuenta el coste de una instalación. 'Los clientes demandan esa asesoría de la gente que sabe ', afirma Juan Manuel Rebollo, de Accenture.

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