Las contingencias inesperadas pueden causar graves problemas a la actividad empresarial. La sensación de lejanía ante la enfermedad u otros riesgos de la vida nos hace creer que podemos afrontar el día a día con una especie de síndrome de inmunidad.

¡A mí eso no me va a pasar! La sensación de lejanía que todos sentimos ante la enfermedad u otras contingencias negativas de la vida nos permite afrontar el día a día con una especie de síndrome de inmunidad... que, por supuesto, no es real. En las empresas sucede tres cuartos de lo mismo. Habitualmente, nadie piensa en que vaya a sufrir un incendio o una inundación, en un apagón general, en un hacker perverso o en la huelga en casa de un proveedor que paralice su actividad o simplemente en la enfermedad de una persona clave de la organización. Pero todo eso puede suceder. Es sólo una cuestión de probabilidad.

"En realidad, la empresa toma conciencia de los riesgos en que está inmersa sólo cuando le pasa algo, y no debería ser así. Ciertamente, la ley no se lo exige, salvo que pertenezca a los sectores de finanzas o telecomunicaciones, pero ello no les exime de tener siempre a punto un plan B para solventar las contingencias negativas que se puedan presentar con mayor probabilidad", explica Fernando Pons, socio del área de enterprise risk services de Deloitte.

Pero a las pymes, sobre todo, no es fácil definirles los riesgos que les acechan. "Les explicamos casos reales que podrían ocurrirles a ellos, desde problemas informáticos o una enfermedad, sin tener escritos los pasos que da esta persona, hasta los problemas que se pueden derivar de no servir un pedido a tiempo, que en el caso de una multinacional puede acarrearle perder el cliente y poner en problemas la supervivencia de la empresa".

¿Qué hacer cuando la empresa decide hacer un plan de continuidad del negocio? "Lo primero es identificar cuáles son los procesos más críticos y qué riesgos tienen y ver qué soluciones les damos. Si hay una complicación extrema, optamos por aconsejar que transfieran el riesgo, es decir, que hagan un seguro", prosigue. Para recabar las soluciones más plausibles es necesario hablar con los jefes de los procesos, "que son los que mejor los conocen". "Muchas veces, al hablar con ellos te explican los riesgos y las soluciones, ves que los tienen claros, pero no los estructuran. Desde fuera es más fácil hacerlo". Explica que en el análisis de impacto identifican para cada proceso un riesgo y luego se ponderan por su criticidad y su probabilidad. "No puede haber solución prevista para todas las contingencias, hemos de concentrarnos en las más probables. En las elegidas se plantean las soluciones identificando los recursos necesarios para superarlas, ya sean personales o técnicos".

Uno de los aspectos en los que hace más hincapié Fernando Pons es en la necesidad de poner a prueba el plan. "Un plan no está acabado hasta que no se ha probado. Ello es particularmente importante en todo lo concerniente a los ordenadores. Al hacer la prueba siempre descubres algún fallo que te había pasado por alto". Y lanza una última advertencia. "Se ha de tener todo escrito, pero en el momento del problema es clave tener al lado a la persona que más sabe de ello".


Los factores de éxito en la previsión de riesgos

El área de enterprise risk services de Deloitte sintetiza en seis apartados los factores que son clave para el éxito en la previsión de riesgos para un negocio:

1. Simplicidad. Evitar que el plan de continuidad de negocio sustituya al sentido común y la experiencia de las personas. Deberá constar de unas pautas generales de actuación que deberán ser ejecutadas basándose en la experiencia de las personas responsables de este.

2. Impacto. La elaboración del análisis del impacto en el negocio es un proceso complejo pero que de ninguna manera puede llevar un tiempo desproporcionado ya que, en este caso, para cuando se lleve a cabo el plan, el análisis estará probablemente desactualizado.

3. Tareas. En las grandes organizaciones, plantear tareas excesivamente ambiciosas crea situaciones de frustración y hace que los proyectos fracasen antes incluso de arrancar.

4. Estandarizar. Antes de preguntas a las áreas sobre cualquier tema es necesario haber hecho un análisis previo para que las respuestas se presenten tabuladas y analizadas, dado que si cada una hace su análisis individualmente la información no será comparable

5. Dividir. Tanto la definición como la implantación del plan de continuidad deben realizarse en diferentes fases. Las divisiones se han de efectuar siempre siguiendo criterios puramente particulares dentro de cada una (por procesos, por entidades, por ubicaciones...)

6. Soporte. Previo a la gestión del plan, en la fase de definición de su expansión es necesario seleccionar qué tipo de instrumento sustentará la gestión.


Prevenir...

"No podemos fallar al cliente"

PRONOVIAS

"Para nosotros el tema clave es el cliente. Hacemos un producto especial para un cliente especial en un momento muy especial de su vida. No podemos tener un solo fallo. Cada vestido tiene su identificación, puesto que cada vestido es único. La conciencia de la complejidad del proceso y la idiosincrasia del producto nos decidió a preparar nuestro plan de continuidad del negocio, para prevenir tanto contingencias ajenas como propias", comenta Manuel J. Cano, adjunto al director general de Pronovias.

¿Qué impactos han analizado? Cita ejemplos ajenos como una inundación en una tienda, fallos de comunicaciones, huelgas de transportistas, apagones, robos... e internos como fallos en el sistema informático... ¿Qué coste están dispuestos a asumir en la prevención? "Somos conscientes de que el riesgo cero tiene un coste infinito, por ello nos centramos en los procesos y aspectos clave y minimizamos el riesgo con un coste aceptable".

"Ahora ya hemos realizado el análisis de impactos para ver en cuántos días podemos solucionar cada contingencia. El objetivo es que pase lo que pase no tenga ningún impacto para la novia. Estamos preparando el protocolo de actuación y los soportes de sistemas alternativos que estarán finalizados el próximo mes".


...y curar

Lecciones del incendio del Windsor

En febrero del 2005 el incendio del edificio Windsor en Madrid puso a prueba, entre otras empresas, a Deloitte que tenía allí su sede y en la planta 3, su centro de proceso de datos, el cerebro. La recuperación de la normalidad en un tiempo récord, gracias a tener un plan de continuidad, llevó al socio director de enterprise risk services de Deloitte, Alfonso Mur, a describir y valorar las lecciones aprendidas:

El elemento más importante de un plan de continuidad está en el talento y la actitud de las personas que lo activan y dirigen y de las que lo ejecutan.

La mejor actitud ante un desastre de consideración es mantener y transmitir un tono de calma, optimismo y control de la situación.

El conocimiento de la empresa, sus sistemas y procesos, es fundamental a la hora de ejecutar el plan de continuidad. Éste debe activarse y ejecutarse con sentido y con flexibilidad.

La comunicación interna entre los equipos de recuperación y los empleados, así como la comunicación externa con proveedores y medios de comunicación, son factores críticos de éxito.

La capacidad de respuesta de los proveedores y acertar en la selección de ellos en los procesos claves de un negocio es vital en un evento de esta magnitud.

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