Pregunta: ¿cómo trasladas a 900 empleados a una nueva sede corporativa en un solo fin de semana sin perder productividad? La respuesta que dieron desde la multinacional norteamericana Manpower en su reciente mudanza: con sumo cuidado.

El único parecido entre la nueva sede en Milwaukee (EE.UU.) de la multinacional del trabajo temporal Manpower y la antigua de Glendale, situada en el mismo condado, son las banderas de 30 países que ondean frente al edificio.

El nuevo emplazamiento, situado junto al Río Milwaukee en pleno centro de la ciudad, reluce con sus 13700 metros cuadrados de cristal en contraste con el hormigón que dominaba la antigua sede.

Este tipo de cambios podrían haber desbordado a los 900 empleados que coordinan las operaciones de los 35000 empleados que la multinacional tiene en todo el mundo, pero gracias a la campaña informativa dirigida por su Vicepresidenta de Recursos Humanos Mara Swan, los empleados ya sintieron como propia la nueva sede incluso antes del traslado efectivo que tuvo lugar en septiembre de 2007.

Manpower empezó a buscar un nuevo cuartel general en 2005 con la idea de poder tener a sus 900 empleados en un único edificio. Pero teniendo en cuenta los crecientes ingresos de la compañía (11.000 millones de dólares en 2002, frente a los 21.000 en 2007) tuvieron en cuenta la futura expansión: la nueva sede tiene espacio para acomodar otros 300 trabajadores durante los próximos cinco años.

Teniendo presente la idea del cambio inminente, la compañía se embarcó, por primera vez desde 1948, en la creación de una nueva marca y visión organizativos. Basándose en el paradigma del “Trabajo Contemporáneo”, la nueva visión organizativa fue lanzada en febrero de 2006 y pedía a los empleados “que lideren la creación y oferta de servicios que permitan a nuestros clientes ganar en el cambiante mundo del trabajo”.

Pero con esta nueva visión aparecieron nuevos retos, explica Swan. “Uno de ellos era cómo conseguir un espacio físico adecuado para la nueva marca. Para encontrar respuestas, Swan organizó una sesión presencial con los empleados para saber qué elementos tendría que incluir el nuevo espacio. “Los principios del diseño que los empleados propusieron fueron cálidos, acogedores y contemporáneos”, afirma Swan. Estos principios fueron trasladados al arquitecto que los incorporó al diseño final de la nueva sede.

El Departamento de RH también implementó un plan de implicación de los empleados en 2006 (basándose en el modelo de gestión del cambio de John Kotter) que supuso la creación de una serie de equipos centrados en diferentes aspectos del traslado, desde las comunicaciones hasta el mobiliario.

Los equipos se formaron con representantes de todos los niveles de la organización quienes fueron seleccionados por sus supervisores para aportar ideas, compartir información y coordinar acciones. Se les encargó de asegurarse de la maximización de toda la información sobre el traslado y de minimización de las preocupaciones. Unos 250 empleados participaron en la planificación y ejecución de estas actividades.

Una de las primeras acciones realizables llegó del equipo encargado de las comunicaciones, que sugirió crear un espacio de videoblogs en la Intranet de la compañía donde los empleados pudieran expresar sus opiniones sobre el traslado. Luego los trabajadores pudieron votar entre sus preferidos y más de 300 lo hicieron, según el portavoz Paul Holley. La información recopilada, y que era accesible para todos los empleados, resultó tan preocupante como esclarecedora.

“Una de las cosas más inesperadas que descubrimos fue que la gente realmente quería mantener lo que había tenido hasta entonces”, explica Swan, refiriéndose a aspectos como la proximidad de las antiguas instalaciones. “Era más un miedo a lo desconocido. Era realmente terrible, pero vimos que había mucho miedo.”

Una encuesta virtual entre empleados también reveló que les preocupaba tener que hacer trayectos más largos para ir al trabajo y los problemas de tráfico. Por ese motivo, los responsables de la planificación del traslado consiguieron que un guardia de seguridad vial de Milwaukee se estacionara cerca de los nuevos aparcamientos de la empresa para facilitar la afluencia de coches durante los primeros días de funcionamiento de la nueva sede.

Despejar los miedos

Siguiendo la premisa de que la información ayuda a disipar temores, Swan hizo uso de la intranet corporativa para mantener informados a los empleados en todo momento del progreso de la construcción de la nueva sede de 85000 metros cuadrados, colgando las imágenes en vivo de las obras junto con una extensa galería de fotos. La compañía recibió varios miles de visitas a esa página durante los meses previos a la mudanza.

La web de la empresa también incluyó información de utilidad sobre los servicios del centro de Milwaukee recopilada por el equipo de Swan, con enlaces sobre ocio, calendario de eventos e información de aparcamientos, así como sobre varias opciones para poder llegar a las nuevas instalaciones.

Jeff Lengling, especialista en Cobros del Departamento Financiero, ha seguido el proceso de construcción online del edificio. “Era genial poder ver cómo iba tomando forma. Realmente nos ayudó a fomentar la anticipación”, explica.

Pero a través de la web solo se puede comunicar, por lo que el equipo de gestión del cambio también se dedicó a las terminales de trabajo y al mobiliario. En zonas de mucho paso de las antiguas oficinas, Swan creó “áreas de anticipación” donde el nuevo mobiliario de oficina pudiera ser probado.

La idea era dar a los empleados la oportunidad de verlo y decir: “¡Oh! Así es como será”, explica Lengling, que fue uno de los que puso a prueba los nuevos espacios. “Puedes anticiparte mejor si lo tienes justo delante.”

Llorel Baker, coordinadora también en Cobros, se ofreció de voluntaria para hacer de “guía” con el nuevo mobiliario. Se la formó sobre todas las nuevas características (como, por ejemplo, los nuevos cajones de archivo que también se pueden utilizar como asientos) y lo explicó a los demás. “De este modo mantuvieron a las personas interesadas en el proceso a lo largo del tiempo”, afirma.

Hacer pruebas previas también tuvo un propósito funcional. Según Swan, la compañía acabó gastando más dinero en sillas de lo que tenía previsto a causa del feedback recibido sobre el mobiliario.

El departamento de Swan también organizó una feria de “Nuevo Vecindario” dos meses antes del traslado real, que trajo a 40 representantes de los negocios cercanos a las nuevas instalaciones. De este modo, los empleados se podían familiarizar con los servicios que se iban a encontrar. A ella acudieron 600 de los 900 trabajadores.

El Día de la Mudanza

Para cualquier organización, y aún más en una que ingresa 21.000 millones de dólares anualmente, es tremendamente difícil cerrar las operaciones durante una semana mientras se ejecuta el traslado. “Realmente no podíamos dejar de trabajar”, dice Swan.

En vez de eso, en la semana previa al cambio, las tareas de mudanza fueron divididas en tres partes, con los materiales menos esenciales como viejos archivos empaquetados y trasladados en primera instancia.

“El último tercio fue trasladado por la mudanza el jueves por la tarde y, el lunes siguiente todos los sistemas ya estaban en funcionamiento.” Lengling explica que el traslado fue fácil para casi todos. “Todo lo que tuvimos que hacer fue recoger nuestras cosas y ponerlas en carretillas. Los de la mudanza hicieron el resto.”

En el primer día operativo de la nueva sede, se dieron mapas a los directivos con los nuevos emplazamientos de todos los trabajadores dentro de las oficinas, a quienes guiaron en medio de un día completo de celebraciones.

“El día que llegamos, tuvimos también a voluntarios recibieron a los que llegaban con globos, un buen desayuno y guías de bienvenida, y que también llevaron a gente hasta sus nuevas mesas”, afirma Swan.

Como parte de la gran inauguración, la compañía organizó una ceremonia de izada de banderas, como reconocimiento a la antigua sede y a los 30 países más importantes donde opera la multinacional. “Tuvo un gran impacto entre los empleados y mostró la diversidad de nuestra organización. El poder de la comunicación entre todas estas partes diversas es lo que ha hecho tan fácil el traslado”, añade Swan.

“Ya teníamos algunas buenas ideas para empezar el proceso, pero cuando implicas a todo el personal, es asombroso lo ingeniosos que pueden llegar a ser”, concluye.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=84158071

Acceso a página web de Manpower (EE.UU.): http://www.manpower.com/about/headquarters.cfm

* Felton-O’Brien, Michael. “Smart Move”. Human Resource Executive Online, 01/04/2008. (Artículo consultado on line: 25/04/2008)

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