En IBM se dieron cuenta de que sus trabajadores sufrían estrés por la creciente complejidad de sus roles. Como solución, desarrollaron un programa para que los empleados identifiquen los procesos productivos más estresantes y así cambiarlos o suprimirlos.

Hay muchas empresas que llevan a cabo nuevos planteamientos en la gestión del estrés que sufren sus empleados en los centros de trabajo. El llamado Rediseño del Trabajo Orientado a las Personas (POWR por sus siglas en ingles) es un programa online de IBM que ayuda a identificar las tareas con poco valor añadido y a resolver los problemas de sobrecarga de trabajo de los empleados, explica Andrea Jackson, Directora de Programas de Conciliación de IBM.

“Uno de nuestros equipos utilizó la herramienta para definir nuevas directrices en el uso del e-mail. Solamente definiendo a quién se debía enviar copia de cada tipo de correo, los miembros del equipo perdían mucho menos tiempo utilizándolo. Definitivamente, dar este tipo de flexibilidad puede reducir el estrés en los equipos”, afirma Jackson El programa POWR está disponible para todos los empleados a través de la Intranet de IBM y su uso es completamente voluntario, pero está siendo utilizado por equipos de la organización en todo el mundo. POWR incluye mejoras tecnológicas que permiten a los empleados trabajar desde casa de forma más efectiva y definir más claramente los roles de cada uno dentro de los equipos.

Como IBM, muchas otras organizaciones se encuentran con graves problemas originados por el estrés. De hecho, en torno a la mitad de las empresas encuestadas el pasado enero en Estados Unidos por la consultora Watson Wyatt Worldwide, afirmaron que el estrés provocado por trabajar durante muchas horas estaba afectando negativamente a su rendimiento. Al mismo tiempo, más de un tercio de los trabajadores entrevistados en otra encuesta internacional consideraban el estrés como una de las principales razones por las que abandonarían su empresa.

Esa es la razón por la que compañías como IBM han ido más allá en sus esfuerzos para reducirlo: examinando exhaustivamente el trabajo real de los empleados y ayudándoles a repensarlo para reducir el estrés sin que ello comprometa su productividad. Otras empresas van aún más lejos revisando la formación y monitorización de los empleados, habiendo visto en algunos casos como esos procesos añadían estrés y minaban la productividad.

Líderes al servicio

AlliedBarton Security Services, una firma de seguridad de Philadelphia tiene un modelo de “liderazgo de servicio” para afrontar el estrés, en palabras de Jim Gillece, su Jefe de Personal. La compañía llegó a la conclusión de que la rotación y el estrés eran a menudo consecuencia de un mal liderazgo. La empresa presentaba altos niveles de rotación, especialmente entre los directivos del Área de Contabilidad. Gillece explica que encontraron una relación directa entre esta rotación y la baja retención de clientes.

La empresa decidió pedir a los altos cargos que dedicaran más tiempo a sus subordinados más directos y que se esforzaran en comprender mejor cuáles eran sus valores clave y aspiraciones y qué cosas les producían un mayor estrés.

Una de las herramientas desarrolladas junto con la consultora Center for Talent Retention consistió en una baraja de 50 cartas (Retention Cards) que describen el trabajo, el ambiente laboral, acciones de los directores y características de la organización. Cada carta tiene un lado verde y otro rojo: el verde describe razones por las cuales el empleado se uniría y permanecería en la organización, mientras que en la parte roja se dan ejemplos de por qué un trabajador no entraría a la empresa o la abandonaría. Los directivos junto con los empleados realizan un ejercicio de elección de 15 cartas que para ellos describan lo más acercado a su percepción de la compañía. Gillece afirma que el proceso ha ayudado a mejorar mucho las relaciones entre ambas partes.

Para preparar a los directivos en este cambio de perspectiva, la empresa realizó unos “campos de entrenamiento” para los 150 líderes más destacados de la organización. La formación era impartida por el personal de RH con la asistencia de algunos líderes seleccionados, incluyendo al Director General. Cada tarde se realizaba una sesión informal en la que “líderes enseñaban a líderes”. Antes de empezar, el Director General repartía documentación sobre un caso práctico complejo de gestión que se basaba en su propia experiencia. Un colaborador de RH trataba el caso con grupos de 20 personas y discutían sobre qué desafíos identificaban y cómo los solucionarían. El Director General exponía luego su perspectiva y la solución real que dio al problema, así como las lecciones que había aprendido de la situación. Según Gillece, los resultados han sido alentadores. A finales de 2007 la empresa registró un aumento del 7% en la retención de los directivos de cuentas, con un aumento paralelo del 8% en la retención de clientes.

Sobre el Zen y la serenidad

Los esfuerzos por reducir el estrés también pueden generar dividendos. Jump Associates, una consultora californiana, ha desarrollado un innovador entorno laboral llamado JumpSpace. Creado para potenciar la colaboración, fomentar la creatividad y limitar el estrés, contiene “espacios Zen”, con asientos informales, mesas y cojines para los centros de trabajo. Las personas que no se encuentran bien o que simplemente necesitan desconectar, pueden acceder a una pequeña habitación privada para hacer una pequeña siesta. Además, la empresa ofrece a sus empleados planes de trabajo flexible o, por ejemplo, bajas laborales ilimitadas por enfermedad.

“Nuestros esfuerzos por reducir el estrés ayudan a que los empleados se sientan más felices, más integrados y más comprometidos. Eso hace que sean más productivos y que se puedan centrar en su trabajo, sin pasarse el día ojeando portales de empleo en búsqueda de oportunidades para marcharse”, cuenta Sheren Ghali, Jefe de RH.

Volviendo al caso de IBM, además de la iniciativa POWR, se ofrece a los trabajadores un test online sobre estrés diseñado por investigadores de Yale. Incluye preguntas sobre la demora en compartir los problemas con los demás o sobre comer demasiado por culpa del estrés. Después de esta prueba de 15 minutos, reciben una propuesta de mejora basada en sus respuestas. El test se ha demostrado útil, según Rena Chenoy, Directora de Programas de Movilidad y Conciliación de la compañía. También se anima a los empleados a evitar seguir las rutinas del tradicional horario de 9 de la mañana a 5 de la tarde sino se ajustan a las necesidades personales y organizativas. Siguiendo esta filosofía, IBM ofrece alternativas altamente flexibles. Además del teletrabajo, los empleados pueden comprimir su semana laboral, hacer jornada parcial, compartir el trabajo y elegir sus días de vacaciones.

Identificar los estresores

Para los profesionales de RH que deseen mejorar la salud laboral de su organización en este aspecto, el punto de partida puede ser el análisis de los procesos que contribuyen a generar estrés. “Los procesos deben ser evaluados desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia, y debería incluir el impacto en los trabajadores y en sus niveles de estrés,” afirma Manny Avramidis, Vicepresidente de RH en la American Management Association de Nueva York. Por ejemplo, una compañía de la Costa Este podría necesitar que muchos de sus empleados se queden hasta tarde para atender a los clientes de la Costa Oeste pero quiere evitar pagar horas extra. Al mismo tiempo, los directivos se enteran de que algunos empleados están estresados porque por las mañanas tienen dificultades para llegar a las 9 de la mañana tras dejar a sus hijos en el colegio. “Si la compañía se decidiera a cambiarles su turno de 10 de la mañana a 6 de la tarde, ambas partes se beneficiarían,” argumenta.

John Cascone, vicepresidente senior de Flex HR, una consultora de Atlanta, cree conveniente distinguir entre estrés positivo y negativo, para evitar que el estrés productivo se convierta en debilitante. Según Cascone, cuando los empleados experimentan estrés positivo, es más fácil la implicación en las tareas asignadas y seguir demostrando entusiasmo por los esfuerzos. Aunque lleguen a mostrar algunos signos de fatiga, siguen siendo productivos y sus esfuerzos pueden repercutir en un aumento de la productividad de sus compañeros. Con el estrés negativo, en cambio, los empleados se enfadan fácilmente y se retraen. Puede ocasionar retrasos y absentismo, además de un gran gasto de tiempo en explicar por qué no se puede hacer algo.

“Si el estrés positivo no se gestiona adecuadamente, puede acabar convirtiéndose en estrés negativo y debilitante,” afirma Cascone. “La mejor manera de gestionarlo es reconocer el trabajo y el esfuerzo de los empleados, preguntarles en qué se les puede ayudar, recompensarlo equitativamente e incluir a la pareja y a la familia cuando sea posible.”

Es aconsejable llevar a cabo acciones preventivas para gestionar el estrés, sin esperar a que aparezca cualquier problema. Es fundamental para las organizaciones hacer todo lo posible para crear entornos que eliminen el estrés innecesario.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=84158440

Acceso a datos del estudio de Watson Wyatt Worldwide sobre estrés (enero 2008): http://www.watsonwyatt.com/news/press.asp?ID=18643

Acceso a presentación de las Retention Cards, de Center for Talent Retention: http://keeppeople.com/page.php?id=71#RC

Acceso a presentación del JumpSpace de Jump Associates: http://www.jumpassociates.com/flash/space.htm

* Rowh, Mark. “Thinking Outside the (Stress) Box”. Human Resource Executive Online, 01/04/2008. (Artículo consultado online: 13/04/2008)

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