Cada año miles de empresas se venden o emprenden una fusión. Para sus empleados se abre un proceso de incertidumbre con dos posibles finales: perder el puesto de trabajo o comenzar una etapa con nuevos jefes y compañeros y nuevas condiciones laborales.

Cambiar de jefe, sede y compañeros de la noche a la mañana, sin moverse de la empresa de siempre, o en muchos casos incluso perder el puesto de trabajo: aunque a menudo sólo se habla de las fusiones en términos de cifras de negocio, las fusiones empresariales comportan importantes consecuencias para los trabajadores de las compañías que participan en el proceso.

Los procesos de fusión resultan especialmente complejos cuando se alargan en el tiempo. La primera fase suele iniciarse con rumores, ya que generalmente la dirección de la empresa no informa a sus empleados hasta que el proceso está prácticamente cerrado. Charles-Antoine Roger, consultor de Mercer especializado en fusiones y adquisiciones, lamenta que la mayoría de las empresas que participan en un proceso de este tipo no planifican una buena comunicación con los empleados. "El resultado - advierte- es que la gente no sabe qué está pasando y comienzan a surgir especulaciones. Los trabajadores están preocupados porque se imaginan lo peor, los compañeros se pasan el día comentando teorías sobre qué puede estar pasando y esto afecta a su rendimiento. Además, ante la incertidumbre, algunos empleados empiezan a buscar otras oportunidades fuera de la empresa".

Sin embargo, la fase más dura es la del reajuste de plantilla, prácticamente inevitable tras una fusión ya que muchos puestos resultan duplicados, especialmente en los departamentos centrales como administración. "Las fusiones no suelen darse entre empresas iguales, sino que suele haber una que ejerce como caballo ganador y que suele primar la permanencia de sus propios equipos en lugar de hacer una valoración objetiva para ver qué trabajadores son más válidos, vengan de la empresa que vengan", lamenta Marcos Huergo, director general de la empresa de recolocación

Moa BPI. Además, si el despedido es un directivo su equipo de confianza suele sufrir la misma suerte, ya que el que ocupe el cargo preferirá proteger a los empleados con los que ya trabajaba en su empresa de origen.

Antonio Gómez de Enterría, abogado de Sagardoy, advierte que los expedientes de regulación de empleo (ERE) "no son la mejor ni la única solución cuando hay excedentes estructurales tras una fusión. La reducción de plantilla suele ser inevitable - reconoce-, pero un pacto laboral bien diseñado, con la participación de los representantes de los trabajadores, permite que el proceso sea más suave y pacífico, y no acabe con dramas".

Según el abogado, ya antes de la fusión "la empresa suele tener muy definido cuál es su objetivo de reducción de empleo, tanto en términos cuantitativos como cualitativos: a cuánta gente tiene que despedir, en cuánto tiempo, con qué coste económico y qué grado de conflictividad social está dispuesta a soportar". Además de los despidos directos, una de las medidas más frecuentes es la de las prejubilaciones, que según Gómez de Enterría "no sólo deben ayudar a eliminar los excedentes de más edad, sino contribuir a soluciones para el resto de los trabajadores excedentes". Una fórmula para conseguir este objetivo es la "recolocación diferida", es decir, despedir a un cierto número de trabajadores con el compromiso de que se podrán reincorporar a la empresa como máximo tres años después, ocupando las vacantes de los empleados que vayan llegando a la edad necesaria para prejubilarse.

Otra fórmula consiste en sustituir contratos a tiempo completo por otros a tiempo parcial, de forma que se reduzca a la mitad el número de excedentes. Esta medida se aplicó por primera vez en la fusión de Allianz con otras cinco aseguradoras, entre los trabajadores administrativos menos cualificados. Alos cuatro años estos empleados podían escoger retomar la jornada completa, ocupando las vacantes de los prejubilados, o continuar a media jornada, opción que según Gómez de Enterría escogieron muchos afectados, especialmente trabajadoras con hijos pequeños.

Tras la fusión y el reajuste de plantilla surge un nuevo reto: igualar las condiciones laborales de todos los empleados, independientemente de su empresa de origen. Esto incluye no sólo las categorías profesionales y niveles salariales, sino también los diversos beneficios sociales. Por ejemplo, tras la fusión de BBV con Argentaria en 1999 la entidad financiera y los sindicatos tardaron siete años en firmar un acuerdo definitivo para la homologación de los beneficios sociales de toda la plantilla. Hasta entonces BBVA contaba con una veintena de convenios diferentes que recogían distintas condiciones en aspectos como los premios de antigüedad, las ayudas familiares o los seguros de vida.

Los empleados que sobreviven al reajuste y mantienen su puesto de trabajo se encuentran con una dificultad añadida: la adaptación e integración de las dos empresas que se fusionan, con sus diferentes costumbres, estilos de dirección o formas de trabajar. Charles-Antoine Roger, de Mercer, señala que generalmente suele imponerse la cultura empresarial de la compañía más grande, por lo que el cambio es especialmente complicado para los de la otra empresa. "Normalmente la empresa que compra pretende tener razón en todo y quedarse todo el poder: por ejemplo, a los directivos de Banca Jover se les despojó de sus poderes para firmar pólizas y otros documentos tras ser adquiridos por Caja Madrid", explica Santiago Simón del Burgo, profesor de Esade y autor de una tesis sobre las fusiones.

Huergo, de Moa BPI, considera vital que la compañía "gestione bien el cambio para que los empleados que se quedan se sientan motivados". Sin embargo, muy pocas lo hacen y al final son los propios trabajadores quienes, con el día a día, tienen que ir adaptándose a la nueva situación. De repente al trabajador le cambia todo: tiene que sentarse en otra mesa, quizás incluso cambiar de sede, tiene nuevos compañeros y con frecuencia nuevos superiores, tras ver cómo despedían a su jefe de toda la vida. La fusión puede suponer también pasar de un estilo de dirección paternalista, típico en las pequeñas y medianas empresas, donde el empleado ve a su director general cada día, a trabajar en una multinacional donde el máximo superior no aparece jamás por la oficina. Además, lo que antes era normal en una empresa, por ejemplo permitir que los empleados fuesen vestidos con vaqueros o tuvieran un descanso para el café, puede pasar a estar terminantemente prohibido en la nueva empresa resultante de la fusión.

Esta integración resulta especialmente complicada cuando las empresas que se fusionan proceden de dos países o culturas diferentes. Este fue el caso de la fusión de dos empresas del sector energético, la estadounidense American Power Conversión (APC) y la francesa MGE UPS Systems. A diferencia de lo que sucedió en otros países, en España la compañía resultante no necesitó reajustar plantilla, pero "lo más difícil fue conseguir integrar bajo un mismo paraguas una empresa norteamericana, con una cultura muy basada en los procedimientos, y una empresa europea, más basada en las personas", explica Enric Costa, director de APC-MGE en nuestro país. Según Costa "el choque cultural es mayor a medida que bajas en los niveles de la organización, por ejemplo, para los empleados de almacén que estaban acostumbrados a un determinado sistema de pedidos y tuvieron que reciclarse para adaptarse a la nueva situación". Además, se decidió ubicar la sede central de la nueva compañía en Barcelona, donde ya estaba MGE, mientras que APC tenía su sede original en Madrid. Estos trabajadores no tuvieron que trasladarse, pero sí acostumbrarse al teletrabajo y a constantes idas y venidas con AVE y puente aéreo hacia la capital catalana.

El profesor Simón del Burgo señala que cuando se produce una fusión los trabajadores suelen sufrir una "ruptura del contrato psicológico" que les hace perder su confianza en la empresa, especialmente si sus anteriores jefes son despedidos. "Su pensamiento es: si a mi jefe lo han echado tras dedicar toda su vida a la empresa, ¿qué me espera a mí?", explica. Además, Del Burgo recuerda que con frecuencia las empresas que se fusionen eran anteriormente competencia directa, y "a sus empleados les repatea tener que llevar la camiseta del que antes consideraban su enemigo".


Los directivos también lloran

Las fusiones no sólo afectan a los trabajadores de base, sino también a los que ocupan altos cargos. Según Santiago Simón del Burgo, profesor de Esade y autor de una tesis doctoral sobre fusiones, dos de cada tres directivos abandonan la empresa durante los cuatro años posteriores a una fusión, una tasa de rotación 2,3 veces superior a la registrada entre directivos de cualquier otra empresa. Tras un proceso de este tipo siempre aparecen duplicidades entre los altos cargos: no sólo hay que escoger entre dos presidentes o directores generales, sino también entre dos directores de marketing o de producción, por ejemplo. En la práctica se suelen quedar los directivos procedentes de la empresa más grande y los demás rara vez pueden recolocarse dentro de la compañía, ya que no existen vacantes de su nivel. Del Burgo advierte, además, que "a algunos de los que se quedan se les vende la idea de que van a ser figuras clave en la nueva compañía pero una vez se han aprovechado de sus conocimientos y contactos, se les desecha". Ante la incertidumbre de qué pasará con su futuro, muchos directivos optan por buscar otro trabajo incluso antes de saber si serán o no despedidos, "lo que puede suponer una importante fuga de cerebros", advierte De Burgo.

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