Costes de indemnizaciones, caída de productividad y formación de nuevo personal pueden superar el ahorro salarial que se obtiene a corto plazo. A veces, los despidos son precipitados por el excesivo celo de un directivo temeroso por el futuro de su cargo.

Sin lugar a dudas, las empresas con ingresos y beneficios en franco descenso necesitan actuar. A veces, los despidos resultan inevitables. Sin embargo, nuestros cálculos ponen de manifiesto que a menos que los puestos de trabajo suprimidos no se repongan durante un período de al menos entre seis y doce meses -y a veces durante 18 meses en empresas basadas en el conocimiento-la empresa no conseguirá una recompensa financiera. Ello es debido a que las indemnizaciones por despido, las caídas temporales de la productividad o la calidad y los costes de contratación y formación de nuevo personal superan con creces los ahorros salariales a corto plazo. Las recesiones duran un promedio de tan sólo 11 meses: si una empresa tarda entre tres y seis meses en darse cuenta de que se encuentra en una desaceleración y otros tres a seis meses en efectuar los despidos, puede ocurrir que actúe guiada por el pesimismo cuando debería estar pensando en clave optimista". Ésta es una de las conclusiones a que llegan los especialistas de la consultora multinacional Bain & Company,tras analizar a fondo lo ocurrido con las empresas que cotizan en S& P 500 durante las primeras fases de la desaceleración que tuvo lugar entre agosto de 2000 y agosto de 2001.

Y, a partir de aquí, Emilio Montes, Senior Advisor de la consultora en Madrid da un consejo: "los ejecutivos deberían pensar cuidadosamente todas las opciones a su alcance para afrontar una desaceleración antes de despedir a sus trabajadores, especialmente si se van a ver abocados a contratar en cuanto la economía rebote. Las compañías más inteligentes se aseguran de que están abordando los problemas correctos de la forma adecuada antes de destruir empleo".

Evidentemente, el análisis parte del supuesto de que el mundo -ni la empresa-no se acaba con una recesión y que habrá una recuperación posterior. Algo evidente, pero que algunos directivos inmersos en el fragor de los números rojos, las presiones de los accionistas y el temor a perder su propio puesto de trabajo no siempre pueden examinar con la frialdad que requeriría la situación. Y en el inevitable ajuste de costes que sigue, el personal es quien siempre tiene más números de que "le toque".

En este punto, los analistas de Bain & Company,se preguntan qué motivos pueden llevar a una compañía incluso a exagerar sus despidos. "Porque muchos gestores creen que a los accionistas les gustan los despidos y ven las reducciones de personal como un signo de que la empresa toma en serio el control de costes. Sin embargo, los estudios dicen lo contrario. Con más frecuencia de lo que parece, los inversores interpretan las regulaciones de empleo como un síntoma de mala gestión o erosión de la demanda y huyen de sus acciones". Montes añade al respecto que "según el estudio realizado, en la recesión del 2001 en EE. UU. las empresas con ningún o menores despidos tuvieron mejores resultados que las que llevaron a cabo grandes reducciones de plantillas". Y apunta que "fuertes y repetidas reducciones son síntomas de estrategias erróneas que inevitablemente producirán resultados desfavorables".

Hay, pues, una clara advertencia sobre los despidos precipitados o exagerados, ya que pueden revertir en contra de la propia empresa. El fondo de la cuestión lo define muy bien Ana Laborda, profesora de Esade e investigadora del Institut d´Estudis Laborals. "El recurso trabajo no debería verse en momentos de crisis como la variable de ajuste más fácil a corto plazo, porque es una forma de capital, ya que incorpora los estudios de la persona, la formación que se le ha dado en la empresa y algo que a menudo se olvida y que es muy importante: la experiencia acumulada en su puesto de trabajo". Este punto es especialmente preocupante en nuestro país, "ya que la pérdida de experiencia en el puesto de trabajo genera durante un tiempo una merma de productividad y la suma de muchas empresas actuando así hace que se resienta la productividad global del país".

PRECIPITACIÓN En cuanto a la posible precipitación en la reducción de la plantilla, Ana Laborda opina que en muchos casos es debido a "la excesiva aversión al riesgo que existe hoy en la empresa. A veces, la decisión precipitada procede del dueño, porque le puede el miedo a perder su obra y si proviene de un directivo, puede deberse a un exceso de celo para no poner en peligro su puesto de trabajo. En ambos casos, antes se ha interiorizado el temor que puede derivar en esta decisión de racionalidad limitada.Por supuesto, no se valora el capital humano que se pierde y que se puede volver a necesitar". Y un paso más allá, añade la necesidad de encontrar un equilibrio entre "el gestor que para mantener su currículo necesita actuar a corto plazo y la empresa que, por definición, ha de jugar su partido en el largo plazo".


La necesaria planificación de escenarios

Cuando las cosas van mal en la empresa, la planificación de escenarios es un elemento crítico en la elaboración de una estrategia de contingencia fiable. Son momentos de replantearse incluso algunas de las creencias más asentadas, entre las que destaca la reducción de plantillas. Al margen de la inevitabilidad de su aplicación en algunas ocasiones, Emilio Montes, de Bain & Company,recuerda otros tres aspectos claves para tener muy en cuenta en estas situaciones complejas.

Fidelización. Una acción a desarrollar a la hora de hacer frente a una recesión es fortalecer los lazos de lealtad principalmente en dos sectores: clientes y empleados. "Cuando la economía apunta a un período de recesión es el momento de demostrar a tus públicos que eres digno de su confianza. Es muy importante prestar una atención especial a los empleados, por ejemplo, ya que todos los esfuerzos que se hagan para respaldarles revertirán en beneficios para la compañía".

En lo que se refiere a los clientes, "es necesario acercarse a ellos, exceptuando a aquéllos que pertenezcan a una parte del negocio de la que nos queramos deshacer. La lección a aprender aquí es que la fidelización no es sólo el camino para superar la recesión, sino una forma de prosperar después de ella".

Centrar el negocio. El otro eje de posicionamiento ante la recesión que cita Montes es el de "defender y proteger nuestro negocio estratégico". Tras recordar que "las desaceleraciones pueden provocar despidos o desinversiones inevitables", hace un símil com el cuerpo humano. "Al igual que el cuerpo desvía sangre hacia los órganos vitales durante un daño físico, las compañías deben proteger de la misma manera sus negocios estratégicos y funciones críticas. La tentación suele ser prestar más atención a las actividades más problemáticas y dar por hecho que la actividad central de nuestro negocio está asegurada".

Sin embargo no siempre es así, por lo que "reforzar los recursos estratégicos ayuda a mantener firme la empresa ante la crisis". Y añade que "los negocios débiles se han mostrado mucho más volátiles que los fuertes. Durante un ciclo de negocio, la rentabilidad de una empresa débil puede ser dos o tres veces menor que la de una fuerte de la misma industria".

Sólida cultura. Por último, hace hincapié en la necesidad de que los empleados sean conscientes de que su actividad es importante y para ello, "hay que explicarles detalladamente cómo su esfuerzo puede contribuir a proteger nuestro negocio estratégico. Es aquí dónde una sólida cultura de negocio juega su papel más importante". No descarta, por otro lado, que sea necesario realizar una rebaja en los objetivos y ampliar los plazos. "Unos objetivos realistas ayudarán a que los participantes del negocio sigan adelante sin sentir que están fallando".

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.