Integrar los servicios de RH filiales en un único departamento no fue fácil para el banco británico HSBC. La gestión del cambio trajo más de un quebradero de cabeza para la empresa, que se enfrentaba a una alta diversidad cultural y de modelo de negocio.

El proyecto de integrar tres funciones de RH en The HongKong and Shangai Banking Corporation (HSBC) implicaba un gran riesgo, pero el esfuerzo ha valido la pena por el ahorro de costes y la mejora de la eficiencia.

La empresa
HSBC es una de las entidades bancarias más grandes del mundo con más de 10.000 oficinas en 83 países. Además de su núcleo de banca minorista, la compañía también gestiona una serie de empresas subsidiarias, incluyendo una de seguros especializados. Tras un periodo de análisis del funcionamiento de todas sus operaciones, HSBC decidió en septiembre de 2006 integrar al HSBC Insurance Broker Holdings, el Corredor de Seguros de HSBC con sede en el Reino Unido y a sus dos empresas asociadas -HSBC Actuaries and Consultants y HSBC Insurance UK- a la división europea del grupo. El objetivo era hacer más eficaces sus procesos y aumentar la contribución del negocio de los seguros a los resultados totales de la entidad, pasando del 10 al 20%. Este proceso debía empezar con la integración de los departamentos de RH de las tres filiales en el propio de HSBC Europa.

El reto
La integración planteó principalmente tres retos: los procesos, las personas y la cultura. Las tres compañías diferían entre sí en cuanto a políticas, planes de beneficios y procedimientos diferentes y contradictorios, y a su vez todas diferían de los de HSBC Europa; además se tenían que recolocar o despedir 16 empleados fijos. Al mismo tiempo, la integración conllevaba un cambio cultural al cambiar la estructura del servicio de RH para igualarla a la de la división europea de HSBC, donde la responsabilidad del trabajo diario recae en los jefes de línea y el apoyo adicional lo proporciona el centro de servicios compartidos de la compañía: HR Connect. Todo ello debía llevarse a cabo en un plazo de seis meses, entre enero y junio de 2007.

La solución
Richard Blay, el entonces jefe de operaciones y de gestión de recursos de HSBC Insurance Brokers y actualmente director de programas de RH en HSBC Europa, se dio cuenta rápidamente de que el programa era demasiado complicado como para afrontarlo solo. “Era un ejercicio bastante diverso y complicado por la diferencia entre las empresas involucradas y la variedad de grupos de interés, pero también por el volumen del cambio a realizar y el impacto que causaría en el conjunto de la organización,” remarca.

HSBC encargó a la consultora Orion Partners, especializada en transformación de RH, el diseño e implementación de un programa que en última instancia condujera a integrar las diversas funciones de RH. El primer paso fue realizar un grupo de trabajo para planificar la transición que incluyera a todos los responsables de los grupos de interés implicados en el proyecto para establecer las diferencias clave entre la estructura actual y futura, y también para averiguar cómo se vería afectado el negocio de seguros durante el periodo de transición.

Orion Partners también montó otros 30 grupos de trabajo para 253 jefes de línea del HSBC Insurance Broker Holdings que iban a ver incrementadas sus responsabilidades en RH, diseñó una newsletter periódico para todos ellos y diseñó y distribuyó un folleto con la descripción general de RH Connect.

La integración se dividió en siete partes: nóminas y contabilidad, software de RH, reclutamiento, formación y desarrollo, política de administración, comunicación y transición de empleados. Cada área tenía un líder responsable de la implementación y seguimiento del progreso. Además, se emprendieron una serie de proyectos subsidiarios, entre ellos, la implantación de sistemas online para el reclutamiento, administración del autoservicio en aprendizaje y desarrollo, y un sistema gradual de beneficios que tuvo que llevarse cabo incluso antes de que los manuales estuvieran listos.

El resultado
Como resultado de la transición, los equipos de RH de las 3 filiales fueron disueltos y 12 de los 16 trabajadores fueron recolocados en HSBC Europa o en otros departamentos de la división de seguros. El proyecto cumplió los plazos previstos y se ciñó al presupuesto.

Blay cree que la transformación de RH funcionó tal y como se esperaba, pero admite que el proyecto se emprendió ante todo para beneficiar al conjunto del negocio y no concretamente a la función de RH.

“Funcionó porque ofreció los resultados que se pedían y fue lo menos doloroso posible para la empresa,” explica. “Pero si me preguntan si lo hubiera hecho del mismo modo si no hubiera sido un proceso impuesto, probablemente respondería que no,” añade.

Blay estima que el proyecto entero supondrá un ahorro de 800.000 libras en sueldos y servicios relacionados. Sin embargo, admite que el ahorro en el coste global para HSBC Europa es probable que se reduzca a menos de la mitad si se tiene en cuenta la carga adicional que acabará recayendo sobre la entidad resultante.

El plan original era extender esa integración a otras unidades pero de momento no ha sido totalmente desarrollado.

La perspectiva del empleado
Habiendo renunciado a un puesto indefinido para unirse a HSBC Insurance Brokers como consejera laboral en octubre de 2006, Christina Torpe se preocupó lógicamente al oír hablar de los planes de cambio. Al principio se le ofreció un puesto similar en RH Connect –el centro de servicios compartidos de RH– con un trabajo dividido entre Londres y Hemel Hempstead, a 28 kilómetros de la capital.

Pero durante el periodo de cambio le llegó información de una vacante como responsable de RH en la sede de Canary Wharf del HSBC (situada en el mismo Londres) y solicitó el puesto con éxito. “Para mí supuso un ascenso a un cargo bastante diferente al que había desempeñado hasta entonces,” cuenta. “Desarrollo políticas, estoy involucrada en varios proyectos y tengo mayores responsabilidades en aspectos como la conciliación y la relación con los sindicatos.”

En general, opina que el proceso de integración fue bien gestionado desde una perspectiva de RH, y cree que su nuevo rol integrado en la estructura de HSBC Europa supone una oportunidad de progreso mejor para su carrera.

Si pudiese volverlo a hacer…
HSBC Insurance Broker Holdings era consciente de que dar más responsabilidad en tareas diarias de RH a los jefes de línea encontraría resistencias, por lo que a Blay le habría gustado implantar unidades de RH específicas para cada unidad de negocio. Sin embargo, esta propuesta fue rechazada y la empresa ha tenido que acabar contratando a una serie de administradores para que desempeñen algunas funciones de RH, lo que se ha comido buena parte del ahorro de costes que suponía la integración.

“Había asuntos con los seguros que eran diferentes de los que gestionaban los bancos, con mayores expectativas y necesidades de apoyo en la gestión de lo que podía ofrecer HR Connect,” explica Blay. “Y los jefes de línea no se sintieron nada cómodos con algunos aspectos del servicio que heredaban. En definitiva, la compañía llevó hasta el final lo que se había propuesto inicialmente.”


Guía para transformar tu departamento de RH en 6 pasos

  1. Asegúrate de que se ofrecen los servicios que necesita toda la empresa y no solamente aquellos que solucionan los problemas más inmediatos de RH.
  2. Empieza por el servicio, no por el proceso. Conoce a tu cliente y asegúrate de que lo que le ofreces es lo que necesita y de que puede integrarlo tanto en su día a día como en la realidad de su cultura.
  3. Asegúrate de que RH habla con una sola voz. Estos cambios requieren que todas las partes de RH trabajen unidas y apoyen a la empresa durante el proceso. RH debe actuar como socio estratégico de la empresa y los demás roles de consultoría interna o de centros de servicio también deben asumir responsabilidad para que el programa sea un éxito.
  4. No seas un esclavo de la tecnología. La tecnología adecuada hará las cosas más fáciles y a tu empresa más efectiva y rentable, pero adquirir tecnología innecesaria puede acabar convirtiéndose en un problema financiero a largo plazo.
  5. Gestiona el cambio. Tu empresa va a cambiar en muchos sentidos y todos ellos deberían ser para bien. Esto sólo ocurrirá si dedicas tiempo, esfuerzo y dinero a cerciorarte de que todo el mundo, desde la cúpula de la organización hasta la base, entiende y cree en el cambio.
  6. Mira hacia el futuro. El programa de implementación es solo la primera parte del viaje: una buena disciplina en la gestión de proyecto será incluso más importante para asegurar que se sigue cumpliendo con la promesa de contribución a la mejora del rendimiento del negocio.

Fuente: Simon Constance, director, Orion Partners.

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/05/08/45770/integrating-disparate-hr-functions-to-create-a-single-service.html

* Martindale, Nick. “Integrating disparate HR functions to create a single service”. Personneltoday.com, 08/05/2008. (Artículo consultado on line: 18/05/2008)

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