En Capital One, la planificación de las necesidades de personal está totalmente detallada y alineada con el negocio. Por eso, al llegar la crisis financiera de 2007 y recortarse el presupuesto, RH sólo precisó hacer “algunos ajustes” a sus previsiones.

En organizaciones líderes como Capital One, una gran empresa norteamericana de servicios financieros con 27.000 empleados, la planificación de las necesidades de personal tiene en cuenta los objetivos del negocio y prevé el suministro necesario de talento para asegurarse contar con la fuerza de trabajo necesaria para tener éxito. Planteamientos más sofisticados y analíticos en la planificación laboral permiten a las organizaciones predecir sus necesidades a largo plazo hasta casi el último empleado.

Cuando se desató la crisis en el sector financiero en junio de 2007, Richard Fairbank, presidente y director general de Capital One, ordenó suprimir 700 millones de dólares del presupuesto operativo de la compañía para 2009. Esta decisión planteaba un reto significativo, ya que los costes totales ascendieron a 6.600 millones en 2007. El plan de reducción de costes incluye consolidar funciones y hacerlas más eficientes, reducir la estructura de gestión y suprimir cerca de 2.000 trabajos. Sin embargo, la decisión no supuso un desbarajuste en la planificación de la plantilla. En vez de eso, los responsables de la planificación solamente añadieron nuevas variables definidas a sus simulaciones y modificaron sus pronósticos sobre las necesidades de talento de la compañía.

"La clave en la planificación de plantillas es empezar con una visión de la organización y de sus objetivos de negocio a largo plazo, y desde allí trabajar retrospectivamente", explica Matthew Schuyler, director general de RH de Capital One. "Nos anticipamos a las necesidades estratégicas del negocio y nos aseguramos de que tenemos la mano de obra suficiente para cubrir esas necesidades. El recorte de 700 millones nos plantea metas y límites que no habíamos tenido hasta ahora, así que hicimos los ajustes necesarios."

Capital One y otras importantes organizaciones están desarrollando un conjunto de mejores prácticas en planificación de plantillas que repercute en el futuro de cada unidad de negocio y evolucionan junto con la planificación estratégica de la empresa. Una planificación de plantillas efectiva requiere recursos dedicados, numerosos análisis y, quizás lo más importante, el compromiso total por parte de la alta dirección y de los jefes de línea. Sin embargo, pocos directores de RH comparten la capacidad de Schuyler para aprovechar el valor y el poder de esta planificación. En muchos casos, RH perjudica la propia capacidad de planificación de las otras áreas del negocio.

"Preguntamos a los directivos por qué se exige tanto rigor en el análisis de otras funciones pero, en cambio, casi nada en la planificación de la plantilla. Las compañías hacen grandes dispendios sin la planificación adecuada de la mano de obra", afirma Jamie Hale, responsable de planificación de plantillas en Watson Wyatt Worldwide.

El 59% de los ejecutivos de RH cree que sus organizaciones no cuentan con el personal adecuado de cara al futuro, pero solamente el 46% tiene algún tipo de planificación de plantilla en marcha, según una encuesta realizada en los Estados Unidos durante 2007. Otra encuesta del mismo año refleja que solamente el 14% de las empresas se consideraban bien preparadas ante una pérdida potencial de talento, de conocimiento corporativo y de liderazgo, lo que es probable que ocurra durante los próximos cinco años. El 43% afirma tener en marcha algún tipo de proceso de planificación de personal formal, pero únicamente el 20% asegura que su proyecto está integrado en el plan general estratégico de la empresa.

Todo esto tendrá que cambiar. Los directores generales, los directores financieros y los directores de operaciones exigirán cada vez más a RH que se deje de proyecciones a corto plazo y que proporcione previsiones detalladas sobre las necesidades de personal y sus costes asociados con un horizonte a dos o a tres años.

Trabajar retrospectivamente
Las simulaciones de planificación de necesidades de personal en Capital One son procesos ejecutados por un grupo de medición y análisis formado por 20 personas, además de cientos de ejecutivos, directores y analistas de todas las líneas de negocio y funciones corporativas. Estos jefes y analistas forman equipos combinados con los técnicos generalistas de RH y miembros del grupo de medición con el objetivo de construir modelos para cada línea y también para el conjunto de la organización. Los modelos pasan a Schuyler, quien reporta directamente al director general.

Parte del trabajo de Schuyler es asegurar que los máximos responsables de cada línea de negocio estén implicados en el proceso. "Hay que mostrar todo el dinero que se ahorrarán si su plantilla tiene el tamaño, la combinación y las habilidades adecuados. Y una vez que los has convencido, te toca cumplir con la promesa." El ahorro potencial proviene de minimizar los costes inherentes asociados al tamaño de la plantilla, además del ahorro en reclutamiento, despidos y los derivados de la falta de compromiso. "Si RH consigue hablar de los ahorros que generaría la planificación en términos empresariales pragmáticos, sonará como música a los oídos de los directivos", añade Schuyler.

La planificación de plantillas de Capital One pronostica no solamente el número de trabajadores requeridos para cubrir las futuras necesidades del negocio, sino también la proporción necesaria de mezcla entre recursos internos y externos y la mezcla de habilidades, teniendo en cuenta cualquier posible cambio derivado de los futuros movimientos del negocio. Los planificadores también documentan el compromiso de empleado (tanto el racional como el emocional) que afecte a la productividad actual y futura, y a los gastos de reclutamiento, formación y rotación.

Aunque la responsabilidad de la planificación reside en RH, el trabajo más duro tiene lugar dentro de cada unidad de negocio, donde son los equipos los que la hacen funcionar.

Schuyler cree que las simulaciones son parte de las mejores prácticas en la planificación de plantillas porque permiten a la compañía modular sus planes, aunque pueden no resultar tan prácticas si mantienen demasiadas incógnitas. "Lleva las simulaciones tan lejos como sea posible," recomienda. "Aunque quizá tengas que combinarlas con modelos estáticos de datos. En términos prácticos significa que seguramente no sabrás todas las variables, por lo que tendrás que regresar a los datos estáticos en más de una ocasión.”

Gestionar la oferta y la demanda
Schuyler se niega a elegir entre pasarse y quedarse corto con las plantillas. "Lo bueno de la planificación es que permite ser flexible para adecuarse al objetivo”, explica. "No tenemos que esperar al próximo ciclo presupuestario para arreglar las cosas."

"Hay un gran reconocimiento de la planificación de la necesidad de mano de obra como una disciplina a establecer, pero actualmente aún se encuentra en una fase emergente", explica Cathy Farley, responsable global de práctica en talento y desempeño organizativo en Accenture. "Las herramientas, los procesos y los sistemas aún no están bien desarrollados." Aunque esta planificación de momento recae dentro de RH en la mayor parte de las compañías, Farley indica que puede acabar yendo a otras funciones o ser externalizada si RH no plantea pronósticos significativos y simulaciones ligadas al desempeño futuro para todas las unidades de negocio.

En Capital One, los procesos de planificación de las plantillas alcanzan a toda la estructura ejecutiva de cada unidad de negocio –hablamos de cinco o seis niveles jerárquicos además de otros grupos de directivos-. Gracias a ello, los dirigentes de la compañía ven de primera mano los costes y consecuencias que supone la gestión de talento. Cada decisión que toman conlleva implicaciones para la plantilla a nivel externo e interno en cuanto a reclutamiento, formación, ascensos, compromiso, desgaste e indemnizaciones.

Más importante aún, la planificación de plantillas permite a la alta dirección y a los jefes de línea ver cómo diferentes planteamientos sobre la gestión del talento pueden expandir realmente sus opciones de negocio e impulsar el rendimiento.

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/archive/feature/25/49/68/index.php

Hansen, Fay. “Staffing, down to Sciencie”. Workforce Management Online, 21/04/2008. (Artículo consultado on line: 27/05/2008)

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.