RH puede convertirse en una fuente de éxito en un entorno turbulento. La crisis económica no debe llevar a cometer los mismos errores que en épocas pasadas. Los expertos recomiendan ajustar costes sin castigar a las plantillas y premiar a los mejores.

No deben caer en errores anteriores. Los expertos recomiendan ajustar costes sin castigar a las plantillas y premiar a los mejores.

El éxito de Kellogg 's, el mayor productor del mundo de cereales, se debe a las 26.000 personas que trabajan en la organización. Así lo creyó su fundador, William K. Kellogg. Suya es esta frase: 'Cualquier éxito que haya tenido en los negocios es debido al resultado de la buena suerte que he tenido al elegir colaboradores que pueden hacer sus trabajos mejor que lo que podía haber hecho yo mismo '. O ésta otra: 'Invertiré mi dinero en las personas '. Y precisamente ha sido la disciplina de recursos humanos, según explica el presidente de la compañía en España, Bill Derrenger, la que ha contribuido al éxito de Kellogg 's. 'Existe un alineamiento de toda la organización con los objetivos y con la cultura corporativa y el comportamiento '.

Por ello, y hoy más que nunca, se refuerza la idea de que las personas, sobre todo aquellas que aportan valor añadido, son la base sobre la que se sostiene una organización. La idea fue desarrollada en el transcurso de una jornada en la que se analizó el papel de los recursos humanos como fuente de éxito en un entorno turbulento, organizada por la empresa de servicios profesionales Mercer. Cierto es que todos los días aparecen noticias en los medios de comunicación que alertan de hechos, como que 'los directivos españoles perdieron poder adquisitivo en 2007 ', o que 'la situación de los mercados está lejos de ser normal '. En definitiva, de que la crisis económica es más seria de lo que se pensaba en principio; pero eso no debe llevar a cometer a los ejecutivos los mismos errores que en épocas pasadas. 'Importan los resultados, pero también cómo se consiguen ', afirma Derrenger.

Desaceleraciones, recesiones y periodos de estancamiento económico son ciclos inevitables, pero ayudan a que surjan la innovación, el cambio positivo y las oportunidades. Según cuenta Benjamín Sada, director de consultoría de compensación de Mercer, la llegada de dificultades financieras pone al capital humano a prueba. Porque la pregunta que se hacen los empresarios es '¿son las personas una inversión que debe ser gestionada o un gasto que hay que reducir? '.

Medidas que se tomaron en crisis anteriores, como la reestructuración de plantillas, y aquí se incluyen despidos y prejubilaciones, tal vez no sean las más adecuadas en este momento. 'La forma de afrontar disminuciones en la facturación era simplemente reducir los gastos proporcionalmente como un medio de mantener los ingresos ', asegura Sada, que recomienda a los líderes de las empresas que mantengan una perspectiva tanto de corto como de largo plazo. Es bueno no olvidar el siguiente dato: en las últimas seis décadas, las crisis económicas han durado de 11 a 18 meses. 'Las empresas deberán considerar aquellas áreas en las que reducir la plantilla pueda perjudicar la competitividad y aquellas áreas donde el talento necesita revitalizarse ', matiza el consultor.

Hasta la fecha, y tomando como base una encuesta realizada por Mercer a finales de 2007, pero actualizada en los primeros meses de 2008, se puede afirmar que las organizaciones están comprometidas con mantener el rumbo de sus estrategias de recursos humanos para el presente ejercicio. Las empresas entrevistadas no se muestran especialmente pesimistas, aunque sí que ha habido un ligero cambio hacia la prudencia en las respuestas de la encuesta realizada este año. Los empresarios creen que podrán sortear los efectos más desfavorables de la recesión. Es más, en caso de que se materialice el peor escenario, muchas compañías aseguran que cuentan con un plan de contingencia para los tiempos más difíciles. Y están convencidas de la necesidad de invertir en 'talento de gran impacto ' para mantenerse a salvo de la crisis. Lo que sí existe es un alto nivel de preocupación entre la clase ejecutiva para combatir el factor temor que las malas noticias podrían producir entre los empleados.

Los empresarios aseguran, así lo pone de manifiesto el citado informe, que 'están buscando maneras de cortar los costes (beneficios sociales), a través de estrategias innovadoras sin disminuir la percepción del valor de estos beneficios '. Algunos afirman que, entre las medidas adoptadas, han 'transferido algunos trabajos a otros países como, por ejemplo, un centro de recursos humanos y de nómina a la India '. Otros dicen que están 'actuando de forma selectiva en el ajuste de las plantillas '.

De este modo, en cuanto salgamos de la desaceleración tendremos personas cualificadas y dispondremos de una clara ventaja sobre la competencia, que estará luchando por reclutar talento '. Y otros advierten que no conviene 'reducir demasiado ni en todas partes '. Porque 'ya hemos visto lo que eso ocasiona, así que es necesario buscar otras formas de hacer las cosas '.

Según los expertos, ha habido un cambio de mentalidad dentro de las organizaciones, y se dan cuenta de que el talento es su única ventaja competitiva sostenible. 'Conviene considerar el marcador final, las recesiones suelen durar de 11 a 18 meses; hay que evitar acciones que después debiliten el posicionamiento competitivo '. Es necesario basar las estrategias relativas a los recursos humanos en análisis más profundos y rigurosos, y con una mayor utilización de métricas, así como optimizar la eficacia y la eficiencia funcional de los recursos humanos manteniendo o reduciendo costes. Tampoco hay que olvidar revisar la organización para considerar niveles innecesarios de directivos y mejorar la productividad.

Las empresas que iniciaran proyectos de transformación de recursos humanos, dice el responsable del área de capital humano de Mercer, Ignasi Buyreu, en el próximo año van a focalizar 'el rediseño de los procesos de trabajo y el desarrollo del talento de su equipo '. En cuanto a la retribución de los profesionales, las empresas afirman en la investigación que la diferenciación es vital para que los empleados con mejor desempeño sean retribuidos adecuadamente en comparación con los restantes. Otras se plantean analizar detenidamente cómo funciona su programa de retribución variable, que está vinculado a cumplimiento de objetivos. La retribución por desempeño se está convirtiendo, así lo creen los empresarios, en una herramienta eficaz, ya que, en su opinión, los directivos están utilizando los presupuestos cuidadosamente, 'asignando únicamente a los empleados con mejor desempeño el incremento por mérito y los incentivos a largo plazo '.

Por tanto, es necesario, dicen los consultores de Mercer, segmentar a los empleados para optimizar los salarios a través de diferentes fórmulas retributivas para distintos grupos de profesionales. Asimismo, es importante desarrollar programas de retribución variable, o mejorar los existentes, para vincular la remuneración más directamente a la mejora de la productividad y a objetivos financieros medibles. Y adaptar un enfoque integral de la compensación, considerando la retribución, los beneficios, los planes de carrera y otros factores intrínsecos del trabajo que puedan ser atractivos para los empleados, pero que ayuden a mantener los costes bajo control.

Los errores de los comités de dirección

La principal carencia de los directivos de todo el mundo es la falta de autodisciplina para su formación y desarrollo profesional continuado. La sentencia es de uno de los consultores más brillantes en temas de estrategia del mundo, Michael J. Kami. Y viene a cuento porque, además de que los conocimientos caducan a los cinco años, y en el caso de los ejecutivos a los tres, los equipos de alta dirección en la empresa de hoy tienen por delante una serie de retos importantes, debido a que la competencia es cada vez más dura por la globalización.

Existe una gran necesidad de ser más competitivos, y eso se consigue con innovación, productividad, ajustes (en los que entran las fusiones y reestructuraciones), así como el aprendizaje continuo. A todo ello se suma la escasez de talento y las grandes dificultades para retenerlo, comprometerlo y motivarlo. Con estas premisas, las organizaciones necesitan, afirma Vicente Blanco, consejero consultor de Mercer, un comité de dirección que actúe como un órgano de alta dirección. Con el escenario descrito, 'es imposible que una sola persona, por muy cualificada que sea, pueda dirigir en solitario y con eficacia una empresa '. Por ello, es necesario aglutinar a la alta dirección en un órgano colegiado al que se denominará comité de dirección. 'Se trata de dirigir una empresa, no un departamento, que es lo que hacen los comités de directores. Son los encargados de centrar la visión y objetivos de la empresa, y aportan valor a la organización '. Los buenos comités de dirección, dice Blanco, optimizan tres capacidades: la estrategia, el liderazgo y la ejecución.

Hay dos barreras, en su opinión, que impiden que un comité de dirección funcione como un equipo de alto rendimiento: la mentalidad, 'los ejecutivos tienen que despojarse de sus responsabilidades cotidianas para ver más allá ', y el ego y la personalidad, que suelen jugar malas pasadas. Hay cuatro aspectos fundamentales de un comité de dirección. Por un lado, la imagen, que tiene que ver con la fortaleza, la credibilidad, el ejemplo y la transparencia. Por otro lado, los comportamientos, o lo que es lo mismo, por tener una visión común, confianza entre todos los miembros, compromiso, comunicación, credibilidad, critica constructiva y resultados. Otro factor es la organización, donde se establecen las reglas del juego, la planificación, la toma de decisiones, la agenda, la moderación, los temas a tratar, los acuerdos. Y, por último, las tareas, donde se incluye el verdadero ADN (la filosofía, las creencias, la cultura y la estrategia); la obtención de resultados; la sostenibilidad, 'hay comités que sólo miran el corto plazo, en función de su duración en el puesto '; el liderazgo; el talento, y el propio funcionamiento del órgano.

Errores más comunes de un comité son la falta de liderazgo, pertenecer como símbolo de estatus, ausencia de diversidad y número inadecuado de miembros ( 'lo ideal son entre seis y ocho personas ').

En mi opinión...

Benjamín Sada. Consultoría de compensación de Mercer. 'Las empresas deberán considerar aquellas áreas en las que reducir la plantilla pueda perjudicar la competitividad '.

Bill Derrenger. Presidente y consejero delegado de Kellogg 's. 'La disciplina de recursos humanos es la que ha contribuido al éxito de la organización. El resultado importa, pero también cómo se consigue '.

Ignasi Buyreu. Director de capital humano de Mercer. 'Los departamentos de recursos humanos se van a ocupar del rediseño de los procesos de trabajo y del desarrollo del talento '.

Vicente Blanco. Consejero consultor de Mercer. 'Es imposible que una sola persona, por muy cualificada que sea, pueda dirigir por ella misma una organización '.

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