El 2008 será un ejercicio muy especial para un buen número de compañías. Tras quince años de bonanza la crisis pone a prueba a quienes están al frente. Para muchos jóvenes directivos la crisis, que sólo conocen por los libros, será su bautismo de fuego.

El 2008 será un ejercicio muy pero que muy especial para un buen número de compañías. Por primera vez en 15 años van a afrontar la posibilidad de terminarlo con unos números finales peores que en el anterior, algo que hasta ahora, para muchos de sus directivos, no deja de ser un escenario que sólo han leído en los libros o un caso que han analizado en la escuela de negocios. Para estos, el cierre del año será su bautismo de fuego y para los que ya lucen experiencia, tendrán que demostrar que están curtidos en términos de actitud, por aquello de que cada crisis es distinta y plantea nuevos retos. Por supuesto, la tensión con que van a vivir estos meses no será igual para todos. Para aquéllos que están al frente de empresas que cotizan en bolsa y deban presentar resultados cada tres meses será un año mucho más duro que para quienes dirigen una empresa familiar, que siempre dispone de unos plazos de maduración mayores en los planes que tiene en marcha.

REDUCIR GASTOS "Quizás lo más positivo de la situación actual es que después de 15 años de vacas gordas, la capacidad de ahorrar que tienen las empresas es grande. Durante este tiempo se ha gastado sin mirar demasiado y muchas veces se ha hecho por inercia. Ahora es el momento de recortar selectivamente, es decir, evitando pasar el bisturí por aquellos gastos que puedan servir mañana de palanca para ayudar a transformar la crisis en oportunidad. Una cuenta de resultados siempre se puede levantar en un año, pero si se hace a costa de cargarse a la gente mejor - que suele ser cara- uno se puede encontrar al año siguiente sin crisis y sin gente buena", comenta Ramón Adell, catedrático de Economía de la Empresa de la UB y recién reelegido presidente de la Asociación Española de Directivos (AED).

Para hablar de los directivos y cómo afrontan la crisis que ya está aquí, Dinero se ha reunido con algunos miembros de la junta de AED. ¿Cómo se percibe? "La crisis no nos coge desprevenidos, ya que se veía venir. Además, en los últimos años, aunque han sido buenos, el entorno ha sido tan cambiante que nos ha obligado a variar de modelo competitivo varias veces. Las empresas que tengan estos deberes pendientes son las que lo pasarán peor", apunta Laura González Molero, consejera delegada de Merck. De todos modos, reconoce que aunque haya hecho bien sus deberes, el directivo no lo tiene fácil y ha de actuar en dos líneas principales: "No ceder en la creación de valor añadido y recortar costes fijos".

"Lo importante no es lo que pasa, sino lo que hacemos con lo que pasa. Hemos de ser capaces de leer el futuro", apunta Miquel Lladó, presidente de Peak Business Advisory, para quien "en estos momentos una actitud positiva de la gente en general y los directivos en particular es la clave". Recomienda tres actuaciones en la situación actual. "Hay que buscar ventajas competitivas, porque ahora son más importantes que nunca. También hay que tratar de diluir los costes fijos a base de ganar tamaño y no olvidar que en momentos de crisis las empresas familiares tienen una cierta ventaja frente a los grupos multinacionales, en forma de velocidad en las decisiones. Eso puede llevarles a ganar cuota de mercado".

Y en estos momentos, ¿cómo se siente el directivo, está solo? ¿como afronta las decisiones? "No, el director no está solo, ni la empresa tampoco, pero deberá variar el chip respecto a los últimos años. Volver a la cultura del esfuerzo, sobre todo los más jóvenes, que deberán afrontar una escala de valores distinta a la vivida en los últimos años de bonanza. Y se debe sentir comprometido con el proyecto, eso para mí es clave", apunta Jordi Morral, consejero delegado de Europastry. "Debe tratar de no dejarse influir por el catastrofismo del entorno y no ceder en la creatividad de su actuación", añade José M. ª Jordá, secretario general de la AED.

AFINAR DECISIONES En cuanto a las decisiones, Ramón Adell afirma que en estos momentos son "más arriesgadas y desagradables. Algunas no son fáciles de tomar y por ello se requiere que el directivo tenga un espíritu de mayor calidad que el requerido hasta ahora, en el que una decisión podía afectar en ganar 10 en lugar de ganar 15. Evidentemente, hoy no es lo mismo". "Sí, eso se ha complicado mucho", añade Morral. "Con los mismos criterios y los mismos análisis del entorno que hacías hasta ahora, el resultado es más incierto. Pero quienes sigan actuando con valentía adelantarán a quienes se queden parados por un exceso de aversión al riesgo".

Comunicación clara y austeridad personal son dos recomendaciones de Pau Herrera, director general del grupo BPMO. "Acertar con la política de comunicación correcta es muy necesario en estos momentos. Se ha de plantear teniendo en cuenta tres ejes. El primero es el del equipo. Hay que transmitirle que las ideas están muy claras, que hay un plan, evitando cualquier tipo de fatalismo. El segundo es el de los clientes, reafirmando la solidez del proyecto, y el tercero es el sector financiero, una comunicación más necesaria que nunca en esta crisis". En cuanto a la austeridad, cree que debe alcanzar hasta la economía familiar, como paso paralelo a su aplicación en la empresa. "El Gobierno no ha hecho pedagogía sobre el cambio de comportamiento que debemos afrontar en el periodo de crisis que está encima y sigue anclado en un discurso optimista, más propio del modelo especulativo que dejamos atrás". Al respecto, Morral incide en un hecho clave. "Durante estos años aquí hemos vivido mejor que en ninguna parte, por encima de nuestras posibilidades, mejor que los franceses o los alemanes. Ahora la vuelta a la realidad será más dura".

Por otro lado, este mensaje del Gobierno tiene una derivada peligrosa. "El mensaje de optimismo oficial puede retrasar la toma de muchas decisiones en la empresa. Un director no avezado, por ejemplo, se puede aferrar a este discurso, tomarlo como coartada y dilatar en el tiempo una serie de decisiones tan urgentes como incómodas. Por ello, el Gobierno debería cambiar el ´aquí no pasa nada´ por el ´aquí pasa eso y vamos a hacer aquello´", plantea Adell.

REPLANTEAR LA REMUNERACIÓN ¿Y qué sucede con la gente que está al frente? Como asegura Laura González "hace 3 o 4 años que nos venimos preparando para esta situación", sin embargo, la motivación en estos tiempos es poliédrica y una de las caras es la de la remuneración de los directivos. Miquel Lladó plantea la necesidad de que se adapte el sistema actual. "¿Cómo se remunera el esfuerzo que se deberá hacer ahora? ¿en base a qué se hacen los cálculos de la parte variable? ¿a unas ventas que apenas van a crecer? o ¿hay que plantearse hacerlo sobre un crecimiento rentable, por ejemplo?". Otra de las caras es la retención de talento. "Son momentos en que los organigramas planos están bien sobre el papel, pero se necesita gente muy buena, capaz de responsabilizarse y de liderar un equipo. Y de esos no hay tantos en la empresa. Por tanto, hay que detectarlos, diferenciarlos y hacer una apuesta por ellos, primarlos por encima del resto", concluye Adell.

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