Las descripciones de puestos de trabajo son, a menudo, un punto débil en la gestión del talento. El reto de RH es, por un lado, hacer estas descripciones más dinámicas y, por otro, ser más rigurosos y precisos sobre los requisitos para llegar a un puesto.

Las descripciones de puestos de trabajo son generalmente monopolio de RH y han sido la pieza fundamental del Departamento durante generaciones. Creadas como parte del movimiento de management científico de Frederic Winslow Taylor, entre otros, aplica a los trabajadores el mismo proceso de análisis de las fases de trabajo para hacer más gestionable la producción. Este movimiento también aportó algo tan apreciado hoy día como son las descripciones de puestos de trabajo estructuradas a partir de indicadores de evaluación por tiempos y por ámbitos de trabajo.

Más recientemente, también se han adecuado mejor a las necesidades que plantea la discriminación positiva, convirtiéndose a la doctrina oficial mediante el diseño de un conjunto de preguntas que garanticen la igualdad en las entrevistas y la equidad en el acceso al reclutamiento.

Desde siempre, ésta ha sido una esfera de jurisdicción de RH hasta el punto de que, sin importar cuán urgente era la búsqueda de candidatos para un puesto concreto, ésta tenía que esperar a ser antes oficialmente aprobada como una descripción de puesto para seguir adelante.

Pero, en los últimos tiempos, esta antigua costumbre ha sido puesta en duda. Para empezar, hay descripciones de puestos de trabajo que están anticuadas porque no se han revisado durante años. Lo primero que debe hacer RH es empezar a cumplir mejor con su cometido, manteniendo la información actualizada.

En segundo lugar, muchos responsables de contratación se quejan de que, de la manera en que están hechas actualmente, la mayor parte de las descripciones pecan por omisión y comprometen el correcto resultado de la búsqueda del candidato idóneo.

La lista de elementos que no se tienen en cuenta es genérica e incluye objetivos a largo plazo, tareas multidisciplinares, multitareas o formas de telecomunicarse. Todo ello ha provocado que muchas descripciones de puestos sean más un borrador operativo que un documento oficial.

Pero quizás la peor objeción de todas las que se pueden hacer es que las descripciones de puestos de trabajo tal y como se presentan actualmente pueden ser un obstáculo para el reclutamiento efectivo o para la retención de talento. Hasta tal punto que Tom Peters ha recomendado acabar con ellas. Este remedio, aunque radical, fuerza a la revisión de este pilar básico y nos devuelve al punto de partida. ¿Cuál es la naturaleza de las descripciones de puestos de trabajo? para qué son útiles y cuáles son sus límites?

  • La descripción de un puesto de trabajo es un documento de carácter informativo.
  • Su finalidad es revisar e informar.
  • Su misión es cumplir este doble objetivo con una definición precisa del trabajo y de las capacidades requeridas para realizarlo.
  • Pero las descripciones tradicionales son estáticas y unidimensionales.
  • Los trabajos actuales evolucionan y son multidimensionales.
  • De esta manera surgen por lo menos dos defectos: falta de fidelidad y procesos de cualificación inadecuados.

El reto es doble: por un lado, cómo hacer que las descripciones de tareas sean más dinámicas y reflejen la transformación del puesto y, por otro, crear un proceso más riguroso y preciso de cualificación. Y, por supuesto, ¿cómo hacerlo para no tener que reformular las descripciones una y otra vez? Haciendo una aproximación desde la experiencia, se pueden probar una serie de cambios:

  • Presentar la descripción del puesto como un documento descriptivo y evaluativo en PDF y publicado en la página web de la organización.
  • Vincularlo desde el principio a los criterios de evaluación del rendimiento y al calendario para asegurarse la vigencia de las actualizaciones y mejoras.
  • Hacer un diseño interactivo y cooperativo del formulario disponible para el candidato.
  • Construirlo a partir de una serie de cualificaciones de supervisión para cada gran área de responsabilidad y para cada área de conocimiento técnico.
  • Crear apuntes para guiar el acceso a los futuros candidatos y garantizar su uso óptimo.

Aunque todo esto pueda sonar sencillo, quizás resulte más complicado de lo que parece. Una descripción interactiva requiere mucha más información y background que una versión estándar de la misma. Esto significa que RH tiene que reunir y liderar un intenso equipo interno colaborativo que simule a pequeña escala cada puesto descrito en su conjunto y que vaya mucho más allá de la aportación limitada que pudiera hacer una única autoridad de contratación.

Pero lo que podría finalmente representar el obstáculo más difícil de superar es la voluntad de aceptar y desarrollar una descripción del puestos que sustituya o se convierta en la primera entrevista de la selección – esto requeriría que los futuros candidatos dieran vueltas exclusivamente sobre tres preguntas iniciales básicas: “¿Es el tipo de trabajo que estoy buscando?”, “¿Cumplo los requisitos?” y “¿Hacia dónde me llevará?

A menos que la descripción de un puesto ofrezca respuestas honestas y minuciosas a estas cuestiones tan amplias, representará más un obstáculo que un beneficio para la efectividad del reclutamiento y de la retención. Pero todo el trabajo extra para mejorarlo también puede ofrecer muchas recompensas.

La primera contrapartida a favor de RH, y la más obvia, es la mejora del conocimiento sobre la cultura, no sólo del puesto sino también de sus dinámicas operacionales. Luego también, al saber más sobre la interoperabilidad del puesto, se sabrá más sobre el proceso de autocualificación del candidato. Más importante aún: un mayor acceso a más información viene acompañado de una mejor autoevaluación sobre si se cumplen o no los requisitos mínimos para que un candidato avance o no en un proceso de selección.

Pero, ¿cuáles son los inconvenientes? RH debe tomar la iniciativa para hacer unas definiciones internas más colaborativas e interactivas de las que tradicionalmente se limitan a actualizar la descripción de un puesto. Durante el proceso, RH debería supervisar y gestionar las negociaciones internas y los conflictos, especialmente sobre los requisitos solicitados para cada puesto. Ante todo, RH tiene que defender el acceso al conocimiento y la transparencia del puesto, superando controles e imprecisiones, y hacer que todo el proceso entable desde el principio un intercambio directo con los candidatos.

Los beneficios serán sustanciales: un mayor entendimiento por parte del personal encargado de selección y también por parte de los candidatos sobre lo que significa el puesto y lo que se requiere para conseguirlo, y un infrecuente foco sobre el conocimiento colectivo de la cultura. Sobretodo, se cumplirá uno de los objetivos de RH: llevar el compromiso a un nivel superior, sin perder a los buenos candidatos, aumentando la apuesta por encontrar al mejor perfil y retando a los candidatos desde el principio.

Hay dos factores a tener en cuenta. Primero, que la eliminación de candidatos durante el proceso implica tiempo y costes. Eliminar desde el principio a los que no están capacitados significará un ahorro que no se puede desdeñar.

En segundo lugar y más importante en este análisis final, todo debe convertirse en una estrategia de RH porque es la única función que supervisa la reposición en la descripción de puestos. RH representa el único portavoz de la cultura corporativa para toda la organización y puede liderar el cambio hacia un sistema de gestión total del talento.

Incluso un reducido número de nuevos contratos bien elegidos y bien situados dirá mucho sobre una cultura organizativa que valora el talento y que desea dedicar tiempo e inteligencia a la adquisición, retención y promoción de los empleados.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=98621006

* Buchen, Irving H. “Job Descriptions for the 21st century”. Human Resource Executive Online, 02/06/2008. (Artículo consultado on line: 16/06/2008)

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