De EE.UU. llega el término "pivotal employees" para definir a aquellas personas sobre las que "pivota" el éxito o fracaso de la empresa y cuya meta no siempre es el ascenso. RH debe desarrollar técnicas de retención y motivación específicas para ellos.

Cuando Shamus O’Rourke llegó a Morgan Stanley en la primavera de 2006, dedicó sus primeras semanas a aclimatarse al banco de inversiones y a intentar reclutar profesionales de las finanzas de la competencia. En menos de 60 días, asumió la posición de Responsable de un complejo de seis sucursales del banco en el Condado de Fairfield, del distrito de Conn, una rica zona a las afueras de Nueva York. Desde entonces trabaja allí.

Aunque el rol de O’Rourke puede carecer del encanto y de la emoción asociados a los puestos más altos en Wall Street de algunos ejecutivos de Morgan Stanley, su aportación resulta clave. Según Jim Carbonaro, el Vicepresidente de Desarrollo Profesional de la empresa, "todo lo que sucede en ese complejo es responsabilidad de su Director."

Desde el crecimiento de los ingresos hasta la gestión del talento, los responsables de los complejos se encargan de algunas tareas bastante pesadas. Su capacidad de gestionar esas obligaciones puede literalmente salvar o echar a perder este segmento de negocio del banco.

El término -pivotal employees– para definir a este tipo de trabajadores, está ganando cada vez más terreno en el lenguaje de los negocios. Cada vez más organizaciones llegan a la conclusión de que hay ciertas personas de la plantilla sobre las que pivota el éxito o el fracaso de la empresa.

El Saratoga Institute de PricewaterhouseCoopers publicó recientemente un libro blanco sobre estos empleados pivotal, en el que los definen como "segmentos de la fuerza laboral de los que se espera que creen valor y que determinen el éxito de la compañía."

Sin embargo, estos empleados no son necesariamente directores, supervisores o "estrellas emergentes", según el libro. De hecho, el Saratoga establece una clara diferencia entre la definición de pivotals y los denominados high-potentials (trabajadores de alto potencial).

A menudo, los pivotals son empleados cuyo rol en la compañía es importante por la exclusividad de sus habilidades, conocimientos o experiencia, no por su rango. "Los pivotal no tienen necesariamente el potencial para promocionarse al más alto nivel pero desempeñan funciones en puestos altamente críticos para el éxito del negocio", dice Warren Cinnick, un responsable del Saratoga.

Algunas organizaciones se asustan con el término pivotal (que se puede traducir literalmente como fundamental, crucial…) porque creen que el término conlleva que algunos trabajadores son más valiosos que otros, según Ilene Gochman, Directora de Prácticas para la eficacia organizativa en Watson Wyatt Worldwide.

"La mayor barrera de RH es pensar que todo el mundo necesita el mismo trato", opina Gochman. "Motivar a estos empleados no significa ponerles muebles nuevos sólo a ellos, pero hay muchos aspectos formativos y de desarrollo que se podrían personalizar."

Mientras los empleados de alto potencial frecuentemente pretenden ocupar cargos directivos algún día, puede que los pivotal estén muy satisfechos con el puesto que ocupan actualmente.

"Uno de los mayores errores que comete RH es dar por hecho que todo el mundo quiere crecer en la empresa", dice Beth Carvin, Presidenta de Nobscot, una empresa de software de RH. "A muchos empleados les encanta el trabajo que hacen y no lo quieren cambiar. Sólo quieren que el trato que reciben esté en consonancia con su contribución a la organización."

¿Promocionar? No, gracias
El décimo sistema de salud de EE.UU. por tamaño, Trinity Health, emplea a más de 45.000 asociados que trabajan a tiempo completo en cientos de instalaciones de todo el mundo.

Dentro de esa ingente mano de obra hay miles de pivotal, que van desde responsables financieros a enfermeros. Mientras algunos empleados buscan oportunidades promocionales, otros prefieren continuar desempeñando su papel fundamental donde están, “y eso está bien”, asegura Debra Canales, Directora Ejecutiva de RH de Trinity Health.

"Según el viejo esquema mental, si no se cambia de rol cada tres o cinco años, no se ha alcanzado el éxito en la organización", continúa. "Hemos adoptado el planteamiento de que el éxito no significa que alguien tenga que ascender necesariamente. No pasa nada si, por ejemplo, un pivotal rechaza una promoción diciendo: 'Aprecio la oportunidad de promoción de enfermero a director asistencial, pero encuentro que el puesto no está hecho para mí. Quiero volver al cuidado directo e individual con los pacientes. '"

“El Santo Grial”
Aunque a algunos pivotal se les puede motivar con los incentivos tradicionales como promociones y aumentos, otros prefieren ser motivados mediante proyectos emocionantes, horarios flexibles, oportunidades de asistir a conferencias prestigiosas o la posibilidad de compartir sus ideas con la Dirección. El reto de RH recae en determinar exactamente qué seduce a los empleados pivotal.

En algunos casos, afirma Cinnick, esto implica tener conversaciones cara a cara con ellos. Sin embargo, lo mejor es combinar el contacto directo con la observación sobre qué les motiva. Es la opinión de Susan Gebelein, Vicepresidenta Ejecutiva de la consultora Personnel Decision Internacional en Minneapolis.

Alaska Airlines, con sede en Seattle, identifica a sus pivotals con una vieja técnica, preguntando al personal. "Nos dirigimos a los líderes de un grupo y les preguntamos: '¿en quiénes podéis confiar?, ¿de quién recibís habitualmente un buen feedback de los clientes? ', explica Angela Ursino, Consejera Delegada de Estrategia de Talento y Desarrollo de Alaska Airlines. "También les pedimos que nos indiquen con quién prefieren trabajar y quién hace más fácil su trabajo. De esa manera, obtenemos una lista cruzada de nombres."

La compañía involucra activamente a los pivotal en grupos de muestra representativos de la empresa, así como en el proceso de toma de decisiones. Cuando la línea aérea reorganizó recientemente su proceso de selección de pilotos, los pivotals dieron sus opiniones sobre las cualidades que debe poseer un buen piloto. "Los pivotals son gente motivada intrínsecamente por su trabajo", según Ursino. "Sólo si se les escucha y se les invita a participar se consigue su compromiso a largo plazo."

Mientras tanto, en Trinity Health creen que los pivotal a menudo aprecian los "elementos relacionados con el capital emocional" sobre compensación, beneficios y otras ventajas. El sentimiento de que su trabajo importa, de que se tiene en cuenta su opinión y de que uno ayuda a tomar decisiones es lo que Debra Canales llama “el santo grial" del compromiso de los pivotal.

Para Shamus O 'Rourke de Morgan Stanley, las oportunidades de desarrollo desempeñan un gran papel para mantenerlo comprometido con su trabajo. Este año planea aprovechar los Ciclo de Desarrollo Profesional para los Managers de Complejos del banco, que ofrece programas como "Liderazgo mediante inteligencia emocional" y "Dirección orientada a resultados."

También habla entusiasmado sobre un evento del año pasado en el cual se invitó a los treinta ejecutivos más importantes de la empresa y a sus cónyuges a pasar un fin de semana en Nueva York, siendo el anfitrión el Director General James Gorman.

O 'Rourke también aprecia la oportunidad de ayudar a identificar y desarrollar a los futuros responsables de complejos mediante un programa de evaluación que lleva a cabo la empresa. Como muchos otros pivotal, sin embargo, su mayor satisfacción es, sencillamente, hacer bien su trabajo.

"Probablemente es la primera vez en toda mi carrera que puedo decir que lo más desafiante ha sido también lo más gratificante", dice O 'Rourke. "Me enorgullezco enormemente del éxito que hemos experimentado todos juntos. No lo cambiaría por nada."

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=98597693

* Cook Ramirez, Julie. “Unsung Heroes”. Human Resource Executive Online, 02/06/2008. (Artículo consultado on line: 28/06/2008)

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