¿Por qué debería preocuparse un jefe de si sus empleados trabajan a gusto? Por el bien de todos, pero también, por el de su cuenta corriente. Según los expertos, hay una relación directa entre beneficios y empleados enamorados de la empresa.

Conseguir comprometer a los empleados se traduce en mayores beneficios.

¿Le gusta su trabajo? ¿Lo hace con ilusión? ¿Siente los objetivos de su empresa como propios? Si ha contestado que no, es porque no es un empleado comprometido. Posiblemente porque no le gusta su jefe o porque no se siente valorado. Tranquilo. No está solo. Le pasa al 81% de los trabajadores en mayor o menor medida. España es uno de los países del mundo con más empleados desmotivados. Y esto pasa factura a las empresas.

"El compromiso de un empleado es algo que va más allá del intercambio de valor por trabajo. Es casi como afecto o cariño. Haces tu trabajo bien y no sólo por un sueldo, si no por una motivación", explica Carlos Viladrich, director de recursos humanos para España en Adecco. "No es lo mismo atraer o retener trabajadores que conseguir que estén comprometidos", explica Juan Carlos Olabarrieta, gerente de Towers Perrin. Esta firma de servicios fue la encargada de realizar un estudio que medía la motivación de los empleados tanto en España como en otros 17 países. Los resultados globales del estudio, que se realizó con 88.600 trabajadores, muestran que sólo el 21% de ellos se sienten totalmente comprometidos. En el lado opuesto están los desmotivados, un 8%. En España este último grupo de gente que ni siente ni padece por su empresa aumenta hasta el 15%. Sólo dos de cada 10 beben los vientos por su compañía.

¿Por qué debería preocuparse un jefe de si sus empleados trabajan a gusto? Por el bien de todos, pero también, por el de su cuenta corriente. Según los expertos, hay una relación directa entre beneficios y empleados enamorados de la empresa.

Un análisis realizado durante un año a 50 compañías demostró que las empresas que habían obtenido un buen resultado de motivación registraban un crecimiento medio de los ingresos netos del 13,7%. Las que vivían con un bajo compromiso de su plantilla habían perdido un 3,8%.

Javier Conde, de Siemens, habla de compromiso y lo cierto es que lo destila por cada poro de su piel. Actualmente es el director de Calidad y Comunicación. Un título muy largo que se ha ganado después de estar 24 años en la firma tecnológica. "Cuando entré llevaba pantalones cortos", bromea. Esta empresa alemana tiene en España 4.500 empleados. En 1996 empezaron a preguntar a los empleados cómo veían la empresa. Los resultados de las primeras encuestas fueron muy clarificadores: los jefes quedaron fatal. Había que mejorar el liderazgo. Además, vieron los pequeños detalles que los empleados esperaban recibir como reconocimiento: formación, descuentos especiales en los productos de la casa, información interna, un canal de sugerencias...

En Endesa el camino fue similar. Según Arantxa Balsón, directora de desarrollo e innovación de recursos humanos, les interesaba saber cuáles son "las palancas que mueven ese esfuerzo extra que el empleado está dispuesto a dar, por lo valioso que es potenciarlo en relación con el impacto que tiene en resultados operativos y financieros". Una vez identificadas esas "palancas", la empresa es la que debe mover ficha para ofrecer premios a los más comprometidos.

"Los valores que no van seguidos del comportamiento adecuado por parte de la empresa son muy perniciosos", razona Balsón. En este punto coincide Carlos Viladrich. "Las recompensas son importantes, y no hablamos solamente de sueldo, se trata de un gesto de reconocimiento por parte de la empresa", puntualiza. Jack Mitchell, autor del libro ¡Abrácelos! La fórmula para atraer, motivar y retener a sus empleados, es dueño de una importante empresa textil, confía en los gestos cotidianos para avanzar en el compromiso. "Lo que realmente le importa a la gente no son las placas ocasionales que cuelgan en las paredes con su nombre grabado en oro. Es cómo se la trata cada día. Son las pequeñas cosas, los pequeños abrazos".

En ambos casos (y en los 88.600 del estudio de Towers Perrin) había un componente que se repetía. La culpa de la falta de compromiso la tienen casi siempre los jefes. Casi todos los países y grupos de edad coinciden en que el interés que la alta dirección demuestra por el bienestar de la plantilla es determinante. El 38% de los trabajadores cree que sus jefes les ven sólo "como un elemento más de la empresa a gestionar". Sentirse un "activo" (igual que las mesas o los edificios) lleva a que los empleados se desconecten de su empresa y sus objetivos.

"Porque un empleado esté desmotivado no significa que se vaya a marchar seguro, pero tiene más probabilidades. Si se siente comprometido, seguramente no pensará en abandonar", comenta Olabarrieta. Según sus cálculos, el 17% de los empleados "desmotivados" planea su marcha. Entre los motivados, ninguno.

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